У другій частині дослідження вивчаються:

• історична та майбутня роль офісу
• вплив віддаленої роботи на бізнес-показники, і, зокрема, продуктивність, залученість та креативність співробітників
• важливість пішохідного міського середовища

Ключові результати

3 аргументи за роботу в офісі

COVID-19 виявив тенденцію, яка назрівала вже давно – офіс уже не просто місце для роботи. Це місце продуктивної взаємодії та натхнення. Ось три причини, чому офіс залишається затребуваний навіть в еру, коли практично всю роботу можна зробити віддалено:

• середовище, в якому легше сконцентруватися для виконання роботи
• потреба співробітників у соціалізації, а також її переваги для компанії - можливість кооперації, менторства та обміну досвідом
• можливість прямого контролю за робочим процесом з боку менеджменту

Гібридне робоче місце: баланс між традиційним офісом та віддаленою роботою

Практика показує, що оптимальний варіант майбутнього робочого місця – це золота середина між традиційним офісом та віддаленою роботою:

• співробітники хочуть мати вибір, де їм працювати сьогодні - вдома чи в офісі
• співробітники не хочуть повністю відмовлятися від традиційного офісу

Ступінь цього балансу залежить від корпоративної культури, особистості співробітників, посадових обов'язків та динаміки розвитку колективу. Дослідження показують, що оптимальний баланс між роботою та особистим життям досягається при віддаленій роботі до 2,5 днів на тиждень. Збільшення цього терміну погіршуються стосунки з колегами.

Рухові сили корпоративної культури та робочого середовища

Нижче наведено 5 факторів, які значною мірою вплинуть на майбутнє офісів у постковидному світі:

1. Продуктивність/результат


Робоче середовище може підвищити або знизити продуктивність залежно від ролі, особистості та складності виконуваних співробітником функцій, а також кількості завдань, які необхідно виконати в певний день.

• віддалена робота може збільшувати продуктивність за рахунок скорочення часу в дорозі в офіс, стресу та постійних перерв у роботі
• продуктивність залежить від типу роботи, ступеня взаємодії з іншими людьми, необхідної для досягнення успіху, а також якості віддаленого робочого місця
2. Інновації / креативність

Вплив віддаленої роботи на творчість неоднозначний і підтверджує, що поєднання віддаленої та офісної роботи вигідне. Періодична зміна обстановки приносить відчутні плоди щодо креативності. Однак це не відноситься до постійної віддаленої роботи, тому офлайн-зустрічі все ж таки необхідні.

3. Культура компанії та брендинг

Зменшення часу особистої взаємодії означає, що співробітники з меншою ймовірністю будуть залучені до корпоративної культури, а менеджерам складніше закріпити певні цінності через традиції та звичаї.

4. Задоволеність / утримання співробітників

Пропонуючи співробітникам вибір місця роботи – в офісі або віддалено – роботодавець підвищує лояльність співробітників. Але водночас робота виключно вдома часто пов'язана з нижчими результатами працівників.

• лише 55% працівників, зайнятих віддаленою роботою під час обмежень COVID-19, "почуються добре"
• більше третини співробітників (36%), які працюють віддалено під час пандемії COVID-19, не відчувають, що вони чогось навчаються і набувають корисного досвіду. Формально процес навчання продовжується, але передача неформальних знань та менторство утруднені.
5. Місце розташування та стратегія будівництва

Тенденція пішої доступності в урбанізмі, яка посилюється протягом останніх 20 років, навряд чи буде повернена назад. Багатоцільові простори як у міських центрах, так і в передмістях будуть затребувані, якщо компанії більше використовуватимуть віддалену роботу в майбутньому.

Ключові висновки

• Розглянувши основні рушійні сили, що впливають на майбутнє офісу, Cushman&Wakefield вважають малоймовірним, що у довгостроковій перспективі компаніям вдасться забезпечити стабільну 100% віддалену роботу. Це виправдано лише як екстремальний захід для надзвичайних подій на кшталт COVID-19
• Зберігаються передумови для збереження ролі офісу в бізнесі та формування попиту на офісні приміщення у довгостроковій перспективі. Особливо це є актуальним для сфери послуг. яка стає все більш важливою для сучасної економіки за останні 50 років, ніж сільське господарство чи промисловість
• У розглянутих кейсах вплив віддаленої роботи був питанням величини (як часто співробітники можуть працювати з дому) та вибору (які співробітники можуть працювати віддалено).
• Кожна компанія, яка була залучена до дослідження, зрештою, як і раніше використовувала офісне простірнство.
  Таким чином, майбутнє після COVID-19, швидше за все, визначатиметься компаніями, які шукають правильний баланс віддаленої роботи для просування своїх організаційних пріоритетів, а не тими, хто прагне миру, вільного від офісу.

ОГЛЯД

Галузь комерційної нерухомості зазнає найдраматичнішого структурного зрушення за всю свою більш ніж 200-річну історію. Поєднання серйозного падіння ринку та глобальної пандемії змусило бізнес переглянути, як використовувати офісні простори та якою площею.

Вплив падіння ринку на офісних працівників

За даними Світового банку, у другому кварталі 2020 року 93% світових економік перебували у стані рецесії, що більше, ніж під час Великої депресії. У 2020 році США набули крутого економічного спаду з часів Великої депресії. ВВП США знизився у річному обчисленні на -5% та -31% у перших двох кварталах 2020 року. А безробіття у вересні склало 7,9%, що більш ніж удвічі перевищує рівень лютого. При цьому незліченну кількість працездатного населення зіштовхнулося зі зниженням заробітної плати, тимчасовими відпустками чи скороченням робочого часу. За оцінками Moody's Analytics, у другому кварталі 2020 року в 51 найбільшій економіці світу було втрачено 64,1 мільйона робочих місць поза сільським господарством. У першому кварталі в цій економіці було зайнято 2,3 мільярди несільськогосподарських робітників.

Проте офісні працівники були дещо відсторонені від цих руйнівних процесів – вони навчилися виконувати свої робочі обов'язки з дому. Згідно з опитуванням, проведеним у Стенфордському університеті у травні 2020 року, до 60% економічного виробництва США залежало від роботи з дому. При цьому 42% усіх працівників працювали з дому, 33% робітників взагалі не працювали і лише 26% робітників виїжджали на роботу. Це причина того, що сама ідея офісу переосмислюється, оскільки працівники вважають роботу вдома не лише можливою, а й у деяких випадках кращою.

Навіть якщо працівники не працюють віддалено весь робочий час, більшість з них можуть іноді працювати з дому. Згідно Glassdoor, одного з найбільших сайтів з працевлаштування та найму, 54% офісних співробітників у 2020 році повідомили про те, що мали доступ до роботи вдома, порівняно з лише 28% у 2011 році.

Інше дослідження показує, що більше 44% всіх офісних працівників у США мають можливість працювати віддалено, хоча насправді це лише 11%.

І недавнє дослідження університету Чикаго встановило верхню межу всіх працівників офісу, які можуть працювати віддалено в США - 37%. У глобальному масштабі цей показник варіювався від 10% до 40% у 10 різних європейських країнах, включаючи Данію (41%), Великобританію (44%), Швейцарію (45%) та Люксембург (53%).

Вивчення ролі офісу

За останні 200 років історії виникло 4 сектори економіки, кожен з яких базується на попередньому рівні. Упродовж тисяч років основою всіх економік було сільське господарство. У державах із розвиненою економікою надбудовами є:

• промисловість (гірничодобувна промисловість та виробництво)
• економіка знань (освіта, туризм, наукові дослідження та розробки, інформаційні технології)
• економіка вражень (включаючи ритейл)

Кожен новий сектор економіки спочатку швидко зростав у плані зайнятості та вкладу у ВВП (абсолютного та відносного). У той самий час сільському господарстві й наступні економіки ставали продуктивнішими, вимагаючи меншої кількості відносних робочих. У кожній із попередніх економік ніколи не скорочувався загальний обсяг виробництва; насправді вони продовжували зростати, але їхня відносна частка робітників і випуск ВВП падали.

Індустріалізація досягла піку у 1960. Постійна складова сучасної економіки – це торгівля, транспорт та комунальні послуги. Цей фундаментальний компонент економіки залишався напрочуд стабільним протягом останніх 60 років. Наприклад, у ньому зайнято близько 25% населення, попри технологічний розвиток.

Приблизно з 1960 року почав розвиватися сектор сфери послуг та економіка знань. До нього входять послуги вищої освіти, різноманітні технологічні, наукові, управлінські та креативні послуги. Більшість роботи, виконуваної працівниками цього сектора виконується в офісах. Протягом 1990-х років у Європі відбулося значне зростання офісних площ, що здаються в оренду. Наприклад, Амстердам (+64%), Центральний Лондон (+65%) та Дублін (+80%). Нещодавно, під час останнього економічного зростання, в містах Азіатсько-Тихоокеанського регіону офісні площі під оренду подвоїлися
(наприклад, у Шанхаї, Пекіні, Хайдарабаді, Джакарті та Манілі).

Як і у випадку з попередніми секторами економіками, багато хто очікує, що сектор економіки знань досягне піку в якийсь момент. Стає все очевиднішим, що наступний сектор - це економіка вражень, що включає туризм, ресторани, концерти живої музики, професійний спорт та культуру. Це зростаючий сектор частково тому, що туризм - одна з п'яти найбільших галузей у світі, а музеї відвідує більше людей, ніж усі професійні спортивні заходи.

Багато в чому економіка вражень - це сектор, де співробітники попереднього сектора тепер знаходять собі роботу. З економічного погляду одне з найбільших лих пандемії COVID-19 у тому, що вона непропорційно сильно вплинула економіку вражень.

Близькість та особиста взаємодія, які обмежує пандемія, лежать в основі економіки вражень. Життєздатність економіки вражень спричинила збільшення вартості активів пішохідних міських районів. Цей потенціал накопичується і звільниться, коли світ переможе COVID-19 та повернеться до звичного життя.

Як економіка вражень впливає на прибутковість комерційних приміщень

Економіка вражень робить комерційні площі прибутковішими. У секторі роздрібної торгівлі чудовим прикладом є магазин Apple.

Історично найприбутковіша роздрібна категорія (крім бензину) – це ювелірні магазини, які продають дуже цінні, але дрібні предмети. Їм потрібно мало місця, тому такі бренди як Tiffany & Co. мають дохід близько 2951 USD на 1 квадратний фут. В той час, як провідний ритейлер одягу, такий як Lululemon Athletica, мав дохід близько 1560 USD на доларів за 1 квадратний фут.

Середній дохід магазинів Apple становить 5546 доларів на квадратний фут - у 17 разів більший за середній. Це пов'язано як із відносно невеликими продуктами (комп'ютери, телефони, планшети тощо), так і з тим, що Apple створює освітній досвід. Раніше низькокваліфіковані продавці роздрібної торгівлі були перетворені в магазинах Apple на консультантів. Клієнти не просто здійснюють початкову покупку, а й постійно повертаються за інструкціями в Genius Bar, який дозволяє продавати нові та покращені продукти.

Історія міст та офісів

В епоху сільського господарства будувалися лише прості житла, невеликі торгові та виробничі приміщення. Палаци були привілеєм багатих та знатних людей, які становили 1% від усього населення. А висотними були лише релігійні будинки. Офіси - це продукт епохи індустріалізації та епохи сфери послуг.

Cushman & Wakefield припускають, що офіси виникли завдяки 4 потребам суспільства, які так добре відомі багатьом професіоналам у сфері нерухомості:

1. Централізоване управління та контроль з боку менеджменту
2. Середовище, що сприяє підвищенню продуктивності праці, обміну знань та інформацією між співробітниками
3. Необхідність капіталовкладень
4. Соціальні потреби працівників, які посилюють культуру організації

У постковидном світі можуть відбутися зміни у поширеності та пріоритеті кожного з них для компаній та співробітників.

Чому офіси розташовані в містах?

Перш ніж розглядати, чому у нас взагалі є офіси, ми повинні подумати, чому у нас є міста і чому люди та організації вважають за краще розташовуватися поруч один з одним. Економісти називають сили, що призводять до створення міст, агломерації. Цей термін узвичаїв Альфред Маршалл в 1890 року.

Перш ніж розглядати, чому у нас взагалі є офіси, ми повинні подумати, чому у нас є міста і чому люди та організації вважають за краще розташовуватися поруч один з одним. Економісти називають сили, що призводять до створення міст, агломерації. Цей термін узвичаїв Альфред Маршалл в 1890 року.

3 основних фактори агломерації - це:

• прагнення людей та компаній бути поруч із ресурсами
• бути поряд з іншими людьми
• бути поруч із важливими ідеями.

Останні 2 найважливіші для компаній, що використовують офіси.

Згодом доступ до людей – або «об'єднання ринку праці» – призвело, наприклад, до накопичення технічних талантів у районі затоки Сан-Франциско. Компанії знали, що є критична маса спеціалізованих працівників. Нові технічні працівники також розуміли, що можуть максимізувати свій трудовий потенціал, розмістившись у цьому регіоні.

Поширення знань – це м'яка сила, яка стимулює інновації. Нью-Йорк і Лондон є підтвердженням цього. І те, що найвища будівля
у 30 найбільших мегаполісах світу – це офісна вежа – зовсім не збіг.

Теоретик урбаністики Льюїс Мамфорд у книзі «Місто в історії» зазначає, що міста розвинуливалися і росли, щоб сприяти релігії, забезпечувати безпеку (наприклад, міські стіни) та сприяти торгівлі. Сьогодні більшість міст є з комерційних причин. Найменша кількість міст є місцями паломництва в порівнянні з давніми часами і до Нового часу. Якщо й існувала якась споруда, яка домінувала на горизонті раніше, то вона, швидше за все, служила релігійним цілям, чи то зіккурати Майської Мезоамерики, чи собор Святого Павла в Лондоні. Сьогодні це зазвичай офісна будівля, тому що компанії потребують унікального фізичного простору, близькості один до одного і комерції.

Вивчаючи історію архітектури

Перша подоба офісу з'явилася в епоху Відродження, у XVI столітті. Державні чиновники, продавці і фахівці працювали або з урядових палаців, або, що найімовірніше, з власного будинку, який одночасно служив офісом і складом.

Найбільш ранніми офісами в Західній Європі можна вважати кав'ярні – coffee houses. У 1663 року у Лондоні налічувалося 82 таких заклади. Вони служили місцем, де «чиновники, драматурги, журналісти та члени парламенту збиралися навколо довгих дерев'яних столів». Саме тут зароджувалися Лондонська фондова біржа, аукціони Sotheby's та Christie's, а також страхові компанії. Хіпстери з ноутбуками, що заповнюють кафе та коворкінги, не є чимось новим – ця тенденція існувала вже понад 350 років тому, коли ці будинки служили частиною кав'ярні та коворкінгу.

Лондон також став місцем двох ключових архітектурних вкладів в історію. офісу. Перше - це будівля Старого адміралтейства, зведена 1726 року. Тут надавалися приміщення, де військово-морські офіцери та їхні функціонери могли працювати з безліччю документів, видавати накази і відправляти їх у будь-який куточок військово-морської колоніальної імперії, що постійно розширюється. Це ранній приклад однієї з чотирьох основних причин розвитку офісу - необхідність централізованого командування, контролю, управління та зв'язку. Адміралтейство
все ще зайнято сьогодні, його планування знайоме офісним працівникам 20 століття: чиновники та робітники у безвіконному ядрі з периметром для офіційних осіб та офісами з природним освітленням.

До XX століття у гру вступив 3 фактор розвитку офісу – потреба в інвестиціях. Компаніям були потрібні спеціально побудовані офіси, в яких можна було б розмістити машини для складання таблиць бухгалтерської звітності, фізичні шафи для зберігання та зберігання замовлень та телефони для забезпечення зв'язку.

До середини-кінцю XX століття, коли стала переважати наукомістка діяльність, офісні будівлі, як і раніше, задовольняли вимогам управління та контролю за максимальної продуктивності робітників. А потреби, що зростають, в капіталі означали більш складні телекомунікаційні мережі, місця для установки і сервери. Ці умови неможливо відтворити в домашніх умовах до 1990-х років, коли портативні комп'ютери та підключення до Інтернету стали широко доступними. Розширення широкосмугових мереж та зниження вартості комп'ютерів ще більше зменшили зв'язок між потребами в інвестиціях та офісом.

Вимога - бажання підтримувати соціальні та культурні зв'язки - це найсучасніше явище. Його коріння сягає 1970-ті роки з появою психології навколишнього середовища поряд із зростаючою увагою до людської поведінки, яка все більше розглядає робітників як щось більше, ніж просто виробничих роботів.

Одним з апофеозів сучасного офісу є Googleplex, побудований в 2004 році як штаб-квартиру Google у Маунтін-В'ю, Каліфорнія. Він поєднує всі 4 фактори: контроль з боку менеджменту та забезпечення продуктивності гармонійно поєднується з інвестиціями (наприклад, серверні та інші захищені зони). Також не втрачені з поля зору фактори соціальної та культурної важливості, які сприяють зміцненню морального духу та заохоченню кооперації та обміну знаннями між працівниками.

Google був в авангарді розвитку химерної корпоративної культури сучасної технологічної компанії: невимушених кодексів поведінки, ігор в офісних приміщеннях загального користування та різноманітного харчування. Одна з причин цих зусиль – сприяти фізичній та соціальній взаємодії між комп'ютерними програмістами та інженерами, які інакше не були б схильні до спілкування.

Googleplex може бути нереалістичним рішенням для багатьох орендарів, але він уособлює прагнення сучасного офісу відбивати та зміцнювати корпоративну культуру. Соціальні потреби співробітників та культурні особливості компанії - це акцент на випадкові взаємодії та співробітництво для стимулювання інновацій та творчості.

Укладання

Cushman&Wakefield вважають, що 4 фактори забезпечують ту обставину, що офіс залишиться затребуваним:

• контроль зсторони менеджменту
• оптимізація продуктивності праці
• потреба в інвестиціях, які неможливо та недоцільно забезпечити в інших місцях
• соціальна взаємодія та формування корпоративної культури

Кожен із цих факторів відчуває деструктивний вплив віддаленої роботи. Попит на офісні приміщення в майбутньому залежатиме від ступеня, в якому кожен із цих факторів може бути задоволений поза офісом.

5 факторів, які впливають на майбутнє офісу

Зважаючи на 4 основні цілі офісів та сили агломерації, що підтримують ділові райони, Cushman&Wakefield вважають, що 5 основних рушійних факторів вплинуть на ступінь, з яким віддалена робота у постковидному світі вплине на офісний сектор.

1. Продуктивність: випливає з необхідності управління контролювати працівників і надавати їм простір для роботи, який може оптимізувати індивідуальні та загальноорганізаційні результати.
2. Інновації / творчість: пов'язані з результатами, але зосереджені на тому, як компанії генерують нові ідеї та продукти.
3. Корпоративна культура та брендинг: відноситься до того, як компанії формують корпоративну культуру, яка транслює свої цінності та місію співробітникам через фізичний простір.
4. Задоволення / утримання співробітників: можливість простору задовольняти соціальні потреби працівників, сприяти підвищенню їхньої залученості до роботи та скорочувати плинність кадрів і, отже, підвищувати їхню продуктивність. Найважливішими компонентами досвіду співробітників є наставництво та навчання.
5. Місце розташування та стратегія будівництва: акцент на зручне розташування офісу у міському просторі.

Продуктивність

Одне з основних питань, що стосуються віддаленої роботи - чи можуть співробітники організації бути настільки ж продуктивними під час роботи з дому, як і в офісі?

Під час COVID-19 багато організацій беруть участь у цьому примусовому експерименті і запитують, чи суперечать продуктивність і віддалена робота.
Продуктивність - це захід випуску готового продукту, поділена на витрати. Для відносно спрощених завдань продуктивність може бути виміряна простим способом (наприклад, кількість звернень до служби підтримки за людину-годину, кількість оброблених замовлень на день, кількість натискань клавіш для введення даних на день тощо). Проте більшість працівників сфери послуг показники продуктивності стають складнішими, оскільки ці працівники не виконують простих завдань, які можна легко виміряти в одиницях. Таким чином, продуктивність часто буває суб'єктивною. Хоча люди це розуміють, Cushman & Wakefield не можуть вказати на простий і зрозумілий показник.

Доказ

Одним із способів підвищення продуктивності є необхідність збільшення гнучкості віддаленої роботи для збереження цілісності бізнес-процесів.

Наприклад, Cisco Systems, запроваджуючи гнучкі схеми роботи, підвищила продуктивність на $195 млн у 2003 році. Хоча такий спосіб роботи і не є масовим, він демонструє, що співробітники отримують вигоду з того, що від них не потрібно звітувати перед офісом за традиційним графіком з 9.00 до 17.00 по п'ятницях щотижня. Більший баланс між роботою та особистим життям веде до більшої задоволеності та більшої продуктивності.

Гнучкий графік роботи може покращити баланс між роботою та особистим життям за рахунок скорочення часу в дорозі на роботу та підвищення здатності зосереджуватися. Однак, після певної тривалості віддаленої роботи може спостерігатися зменшення прибутку компанії.

Метааналіз 46 академічних досліджень у 2007 році показує, що оптимальний баланс між роботою та особистим життям працівники відчувають, працюючи віддалено до 2,5 днів на тиждень. У разі віддаленої роботи понад 2,5 дні на тиждень погіршуються соціальні зв'язки з колегами. Також було зазначено, що віддалена робота здатна підняти рейтинг керівників та зменшити плинність кадрів. Однак результати є неоднозначними та залежать від галузі, роду діяльності та складності роботи.

Хоча психологічні дослідження свідчать, що автономія підвищує продуктивність співробітників на 5%, керівництву необхідно вчитися управляти віддаленої робочої сили. Адже така робоча сила потребує стилю керування, орієнтованого на результат, а не на постійний моніторинг. І за словами віце-президента Sun Microsystems, "якщо вам потрібно постійно контролювати, віддалена робота співробітників – не для вас."

В одній з найчастіше цитованих недавніх статей про вимір впливу віддаленої роботи на продуктивність досліджується кол-центр китайського туристичного агентства. Дослідження показує, що продуктивність підвищилася на 13% завдяки поєднанню співробітників, які працювали понаднормово та більшої кількості дзвінків, що приймаються в хвилину.

Однак важко порівняти цей вплив для всіх органівцій, враховуючи безліч культурних відмінностей між різними країнами.
Крім того, кол-центр туристичної агенції не обов'язково відображає робочі функції багатьох співробітників офісів в умовах розвиненої постіндустріальної економіки. Як і у разі інших досліджень, можуть бути інші фактори, що впливають на результати. В цьому випадку могла бути упередженість відбору, тому що існували певні вимоги до працівників, які брали участь у експерименті. Наприклад, мати окрему кімнату для роботи вдома, мати досвід роботи в компанії від 6 місяців та інше.

Просити співробітників оцінювати свою продуктивність – це ще один метод вимірювання впливу віддаленої роботи на цей показник. Співробітники повідомили про 37 хвилин непродуктивного часу на день в офісі порівняно з 27 хвилин на день будинку. Однак у той же час 71% співробітників відзначили, що зосередитись в офісі було легко, порівняно лише з 61% при віддаленій роботі.

Баланс між роботою та особистим життям, схоже, теж був порушений: 29%
віддалених співробітників борються за баланс між роботою та особистим життям
порівняно із 23% офісних працівників. Це говорить про те, що, як мінімум, уявлення про баланс між роботою та особистим життям більш багатогранні, ніж передбачалося раніше.

Про це свідчить і опитування Airtasker. 46% респондентів постійно переробляють і можуть знайти достатньо часу собі під час віддаленої роботи. І водночас лише 55% співробітників почуваються психологічно комфортно, працюючи з дому під час COVID-19. Ці проблеми ускладнюються для молодих співробітників, які з більшою ймовірністю мають обмежений простір для домашнього офісу або навіть ділять своє місце проживання із сусідами по кімнаті.

Ще одне нещодавнє наукове дослідження Управління з патентів та товарних знаків США (USPTO) розширює уявлення про природу роботи з дому. Віддалених співробітників розділили на 2 категорії: тих, хто працював з дому, та тих, хто може працювати звідки завгодно. У першому випадку потрібно, щоб працівники знаходилися на невеликій відстані від штаб-квартири компанії, а решта могли працювати з будь-якої точки земної кулі за умови, що зв'язок та кореспонденцію зі штаб-квартирою вони оплачували самостійно.

Продуктивність обробки патентних заявок з урахуванням якості роботи другої категорії працівників була вищою на 4% порівняно з працівниками, які працювали лише з дому. Крім того, автори вважають, що ці співробітники отримали деяку фінансову вигоду, маючи можливість користуватися дешевшим житлом за межами дорогого Вашингтона. Таким чином, географічна гнучкість може позитивно впливати на продуктивність праці.

Але слід зазначити, що співробітники могли отримати право працювати з будь-якої точки світу лише після 2 років роботи в компанії. Таку схему використовують інші компанії США, наприклад, GitLab, HitHub і NASA.

Роботодавці можуть також отримати з віддаленої роботи додаткову вигоду. Дослідження показують, що співробітники згодні на зниження заробітної плати на 8%, якщо їм дозволять працювати з будь-якої точки світу, і на 20% - за більш гнучкого робочого графіка.

Матриця автономії-взаємодії

Різнопланові дані про продуктивність говорять про те, що зв'язок продуктивності та віддаленої роботи залежить від багатьох факторів. Наприклад, від характеру виконуваної роботи, кваліфікації працівників та іншого. Один із способів осмислення цього феномену - розглянути 2 основні обставини: автономність та взаємодія. Велика автономія співробітника означає більший «контроль, відповідальність і свободу дій», тоді як більша взаємодія означає вимоги «особистого особистого контакту, який буде необхідний виконання завдань».

Головний дослідник, Даффі, залежно від рівня автономії та взаємодії співробітників пропонує виділити 4 типи офісних організацій:

• вулик
• лігво
• клуб
• комірка

Cushman & Wakefield стверджують, що «клуби» та «вулі» складають найбільший сегмент офісного ринку і дуже важливі при розгляді загроз від віддаленої роботи.

Клуби - це організації, в яких співробітники відрізняються високою автономією та високим рівнем взаємодії. Офіси таких компаній можуть нагадувати старі кав'ярні чи клуби. Співробітники іноді зустрічаються разом і отримують вигоду з раніше описаних сил агломерації та побічних ефектів. Оскільки їхня робота високопоставлена, але, як і раніше, вимагає особистої взаємодії,
вони будуть регулярно брати участь у офісної роботи, але зустрічатися тільки при необхідності, щоб забезпечити взаємодію.

Завдяки більшій здатності працювати з будь-якого місця, їх колишні потреби в офісних приміщеннях іноді можуть бути задоволені за допомогою віртуальних офісних систем. Як приклад Даффі пропонує нью-йоркські офіси рекламного агентства Chiat/Day з його акцентом на «плавний рух» в офісні приміщення та з них.

Вулиці - це офіси зі співробітниками, які мають низьку автономію та низький рівень взаємодії. Наприклад, кол-центри. Саме вони становлять загрозу для попиту на офісні приміщення в США, адже дедалі частіше передаються на аутсорсинг іншим країнам та добре керуються віддалено.

Висновки

• вплив віддаленої роботи на продуктивність дуже відрізняється залежно від особистості співробітника, ролі та складності роботи
• оптимальний баланс між роботою та особистим життям досягається при роботі з дому не більше 2,5 днів на тиждень
• для досягнення максимальної продуктивності менеджмент повинен орієнтувати співробітників на результат, а не постійно моніторити
• надаючи співробітникам можливість працювати віддалено, менеджмент може скоротити витрати на оренду офісу та заробітні плати

Креативність

Сучасний офіс стає все більш технологічним, творчим та заснованим на знаннях. Хоча компанії можуть думати про доход на співробітника або сукупні показники продуктивності, часто ключовою вигодою стає здатність співробітників впроваджувати нові ідеї та виявляти творчий підхід. Приклади включають передові технологічні інтернет-компанії, маркетингові фірми, кадрові агенції, консалтингові фірми та багато правозахисних некомерційних організацій. Саме тут збільшення віддаленої роботи може здатися складнішим завданням, оскільки творчість часто походить з особистої та спонтанної взаємодії. Згідно з одним визначенням, «інновації є основним процесом оновлення в будь-якій організації. Якщо він не змінить те, що пропонує світові, і те, як він створює і доставляє ці пропозиції, він ризикує своїм виживанням і процесом зростання».

Доказ

Існує думка, що інновації процвітають, «коли ідеї можуть випадково поєднуватися і рекомбінувати з іншими ідеями». Ось чому просунуті компанії не скупляться створення більшої кількості місць, де може статися спонтанні взаємодії між співробітниками. Це і кухня офісу, і кулер із водою, і просторі комфортні холи.
Дослідження показують, що віддалена робота підвищила ефективність розробки продуктів та швидкість появи інновацій у креативних командах. Однак це супроводжувалося важливим застереженням: всі організації, як і раніше, підтримували особистий контакт, навіть при гнучкому графіку роботи. Компанії не використовували модель 100% віддаленої роботи. Автори зазначають, що компанії «не можуть обійтися без достатнього рівня особистого контакту», наголошуючи на тому, що суто віртуальні офіси, швидше за все, завадять інноваціям.

Це підтверджується 2 дослідженнями, які припускають, що оптимальний результат віддаленої роботи існує, коли вона виконується лише на умовах неповного робочого дня. Це може зменшити ізоляцію співробітників та підвищити їхню інтелектуальну взаємодію.

Також дослідження демонструють, що за умов віддаленої роботи в лабораторії продуктивність працівників, які виконують рутинні завдання, знижується на 6–10%. У той же час, співробітники, які задіяні в креативному процесі, підвищують свою продуктивність на 11–20%.

Але як щодо довгострокових результатів у рамках цієї динаміки реальної організації? Опитування, проведене креативною фірмою Mural, показало, що 47% співробітників повідомили, що якість їхньої творчої дизайнерської роботи погіршується при віддаленій роботі. Тим часом, лише 15% співробітників вважали, що їхня робота краща поза офісом.

Емпіричні оцінки будь-якого впливу на творчість та інновації невловимі, ​​почасти тому, що їх складніше виміряти, а почасти тому, що більшість досліджень, як правило, зосереджена на продуктивності. Віддалена робота стала палицею з двома кінцями, коли справа дійшла до «новаторської робочої поведінки» співробітників. З позитивного боку, співробітники відзначили здатність краще зосереджуватися далеко від неспокійних робочих місць і легше зосереджуватися у звичному для них середовищі.

Це говорить про те, що для успішної віддаленої роботи співробітникам потрібне місце в їхньому будинку, вільне від факторів, що відволікають, або коворкінгу і кафе.

Інші позитивні ефекти віддаленої роботи: здатність почуватися енергійнішими і дивитися на свої завдання свіжим поглядом.

Недоліки – це ізоляція та зниження рівня комунікації, що може призвести до меншої кількості інновацій. Ті, хто багато працює віддалено, «сприймаються як менш інтенсивні у спілкуванні зі своїми колегами», що «зрештою може призвести до того, що співробітники втрачають усі види важливої ​​інформації та джерела натхнення».

Висновки - інновації та творчість

• Співробітники та менеджери інтуїтивно усвідомлюють переваги та ризики віддаленої роботи і, отже, разом створюють гібридне робоче місце майбутнього
• Періодичний вихід із офісу дає відчутні переваги для інновацій, оскільки дозволяє поглянути на проекти під іншим кутом. Однак, ці досягнення не були підтверджені тривалою віддаленою роботою
• Спонтанна співпраця та випадкові дискусії відіграють ключову роль у творчості та інноваціях, наголошуючи на потребі в офісних приміщеннях.
• Віддалена робота доповнює офісну роботу, але не повністю замінює більшість співробітників, оскільки знижує рівень інновацій.
• Зрештою позитивний вплив віддаленої роботи на [інновації] може бути повністю реалізований лише в тому випадку, якщо працівники мають свободу визначати ступінь своєї участі та підтримувати баланс між фізичним та цифровим зв'язком.

Корпоративна культура та брендинг

Функціонуючи в офісах, компаніям легше транслювати свої цінності та цілі співробітникам. Культура часто формується за допомогою особистого спілкування, а віддалена робота потребує значних зусиль керівництва підтримки корпоративної культури.

Якою мірою віддалена робота впливає на здатність організацій розвивати корпоративну культуру, у створення якої вони вкладають так багато коштів? І як це може вплинути на ширшу комунікацію бренду організації із співробітниками та зовнішніми зацікавленими сторонами?

Культура

За визначенням експерта з управління Брюса Перрона, «організаційна культура визначає спільно використовуваний опис організації зсередини». Подібно до широкої культури, організаційна культура може відноситися до загальних цінностей, традицій, звичаїв і цілей організації. Організаційна культура може виявлятися через різні аспекти організації:

• ступінь ієрархії
• стиль керування (орієнтація на результат або контроль процесу)
• норми робочого часу та відвідуваності
• ступінь орієнтації на продуктивність
• дрес-код та багато інших аспектів

На сьогоднішній день поки що немає свідчень взаємозалежності між віддаленою роботою та корпоративною культурою. Натомість культура може виявлятися у продуктивності, творчості чи задоволеності співробітників.

Проте є джерела, у яких досліджується взаємозв'язок віддаленої праці та культури. По-перше, корпоративна культура впливає те, скільки організацій можуть прийняти різні ступеня віддаленої роботи. По-друге, виникає наступний цикл зворотний зв'язок, коли використання досвіду віддаленої роботи починає проводити корпоративну культуру. І нарешті, менеджери, що переходять на віддалену роботу у своїй організації, повинні думати про те, як трансформувати існуючу корпоративну культуру до гнучкішої моделі роботи.

Крім таких екстремальних ситуацій, як пандемія COVID-19, компанії можуть впроваджувати віддалену роботу задля досягнення певних цілей. Наприклад, збільшення прибутку та продуктивності, задоволення потреб бізнесу або зміцнення міжособистісних відносин між співробітниками.

Брюс Станден також вважає, що віддалена робота може змінити основну культуру компанії, оскільки співробітники мають більшу незалежність і рідше зустрічаються віч-на-віч. Існує 3 можливі варіанти еволюції, які не виключають один одного і можуть діяти в рамках організації одночасно:

• формалізація контролю
• лібералізація
• розчинення

Формалізація контролю виявляється у посиленні нагляду роботодавця за співробітниками поза офісом. Лібералізація - це поєднання довіри та інструментів для контролю, наприклад, мобільні телефони, ноутбуки, веб-камери, облікові записи для телеконференцій і т.д. Співробітникам надається велика автономія, а покращена комунікація сприяє швидшому прийняттю рішень та їх виконанню.

Нарешті, розчинення – це ослаблення корпоративної культури через зменшення фізичної взаємодії. Без активних управлінських зусиль багато спільних цінностей, норм і традицій можуть піти на другий план. Звичайно, це підводить нас до того, чому організації повинні керувати корпоративною культурою ще більше, коли вони переходять до віддаленої роботи.

В одному недавньому офіційному документі, випущеному компанією Zoom, роботодавці попереджають, що менеджери повинні постійно розуміти почуття своїх співробітників через відгуки та опитування. Одним із проявів розчинення культури, якщо використовувати термін Стендена, є те, що співробітники використовують суперечливі формулювання при описі корпоративної культури.

Інші ознаки включають відсутність довіри та прозорості, а також ізоляцію, яка, як було показано, знижує продуктивність та творчий потенціал.

Згідно з дослідженнями, віддалена робота найбільше підходить для організацій з наступною корпоративною культурою:

• низький рівень контролю з боку менеджменту, стабільності та передбачуваності
• більший фокус на продуктивність та досягнення (порівняно з витратами)
• технологічність
• високий рівень соціалізації, творчості та новаторства.

Брендінг

Офіс – це фізичний простір, де організації мають можливість реалізовувати свою корпоративну культуру через брендинг. Саме він є фізичним виразом корпоративної культури. В офісі часто зустрічаються елементи з логотипом і корпоративними кольорами - від ручок до мітинг-румов.

Маркетингова фірма GNU Group підкреслює, що брендинг в офісі виконує кілька функцій:

• об'єднує розрізнені місця та забезпечує корпоративну єдність, що важливо для великих організацій з безліччю офісів
• поліпшити враження від відвідування, зробивши приміщення привабливим та одночасно розповівши відвідувачам про місію організації
• підвищити залучення співробітників

Важливо відзначити, що половина співробітників клієнтських фірм Cushman & Wakefield вказали, що їм складно почуватися причетними до корпоративної культури компанії під час віддаленої роботи через пандемію COVID-19.

Висновки

Хоча емпіричні дослідження неможливо повністю виміряти вплив віддаленої роботи на корпоративну культуру і брендинг, існують рамки вивчення цього впливу. Віддалена робота може принести деяку користь культурі, але зазвичай створює більше проблем.

• 50% працівників втрачають зв'язок із культурою своєї компанії, працюючи з дому під час COVID-19
• навіть у звичайний час менша особиста взаємодія означає менше залучення до корпоративної культури, тому менеджерам складніше закріпити певні цінності через традиції та звичаї
• перехід до віддаленої роботи повністю нівелює фізичний прояв культури компанії, що ускладнить корпоративний брендинг
• перехід до віддаленої роботи повністю нівелює фізичний прояв культури компанії, що ускладнить корпоративний брендинг
• Можливості наставництва та навчання зменшуються через віддалену роботу без активних зусиль компанії щодо заміни постійної взаємодії, а також спонтанні взаємодії, що призводять до цих можливостей навчання.
• Ступінь автономії та взаємодії співробітників відіграє життєво важливу роль у тому, чи можуть організації продовжувати підтримувати послідовну культуру. Багато організацій в даний час зазнають стресів у цьому відношенні, оскільки їм не вистачає тієї ж людської взаємодії, яка сприяє розвитку цих спільних цінностей

Залучення та задоволення співробітників

Крім підвищення рівня продуктивності, творчості та культури, організації використовують офісний простір для підвищення залученості та задоволеності співробітників. Зацікавлені співробітники продуктивніші, а низька плинність кадрів - це зниження витрат за адаптацію нового сотрудника. Іншими словами, щасливий співробітник – це продуктивний та новаторський співробітник. У реальному сенсі співробітники отримують вигоду з віддаленої роботи за рахунок більшої автономії, скорочення часу на роботу та покращення балансу між роботою та особистим життям.

В одному дослідженні дослідники підрахували, що віддалені співробітники заощадили 90 мільярдів доларів на поїздках на роботу в період обмежень, запроваджених у зв'язку з COVID-19 у період з березня до серпня 2020 року. З іншого боку, робота з дому викликала збої та стрес. Наприклад, не всі співробітники мають доступ до спеціалізованих офісів і ділять свій будинок із сусідами по кімнаті, утриманцями, партнерами чи подружжям. Цей стрес непропорційно сильно відчувається молодими працівниками з початку COVID-19.

У той же час віддалена робота через обмеження COVID-19 змусила співробітників витратитись на оплату високошвидкісного Інтернету, веб-камери та якісні мікрофони. І це дало свої плоди.

Доказ

Дослідження показують, що віддалена робота характеризується більшою стомлюваністю та меншою залученістю співробітників. Це відбувається через зростання невизначеності під час виконання посадових обов'язків та зменшення зворотного зв'язку. Тому працівники почуваються ізольованими і думають про зміну місця роботи. Особливо це актуально для нових працівників.

У той же час, тепер робота знаходиться вдома, весь час з вами. Від цього страждає психологічне благополуччя співробітників та знижується загальна задоволеність роботою.

Хоча в той же час інші співробітники відзначають підвищення задоволеністю работою та підвищення продуктивності при
меншому стресі або виснаженні.

Інший експеримент із віддаленої роботи в бельгійській компанії виявив, що віддалені співробітники відчувають менше стресу в порівнянні з офісними працівниками, без значних конфліктів із особистим життям або змін у залученості.

У метааналіз Мартін і Макдональд визначили, що віддалена робота пов'язана зі збільшенням прихильності співробітників компанії, продуктивності та продуктивності. Нарешті дослідження КПМГ під час обмежень COVID-19 також виявило, що 67% працівників повідомили про поліпшення балансу між роботою та особистим життям, а 84% залишилися задоволені своїм роботодавцем.

Оптимальні показники зустрічаються при віддаленій роботі 3-4 дні на тиждень, а найгірші – при постійній роботі з офісу або роботі понад 80%.

Висновки

• Результати різних досліджень, що стосуються впливу віддаленої роботи на задоволеність чи залучення співробітників, неоднозначні. Це вказує на той факт, що стратегію розподіленої робочої сили необхідно налаштовувати для окремих організацій та необхідно враховувати різні типи працівників, ролі, функції та командні структури.
• Як зазначалося в попередніх розділах, майбутнє офісного попиту буде різні, засновані на автономії та міжособистісній взаємодії певних груп співробітників, тому що залученість, задоволеність, продуктивність та творчий потенціал – все залежить від таких речей, як рівень старшого співробітника, складність його завдань і те, наскільки добре вони розуміють своїх клієнтів та колег.
• Негативний вплив розподіленої робочої сили на задоволеність працівників може посилюватися поганим управлінням віддаленої роботою та працівниками. Незалежно від стратегії – від 100% віртуального офісу до всіх співробітників, які повинні знаходитися в офісі щодня – управління талантами все ще має значення.

Розташування: піша доступність у місті проти поїздок із передмістя

Є два основних місця розташування для всіх продуктів у сфері нерухомості, включаючи офіс: пішохідні міські райони та передмістя, до якого можна дістатися авто. У середині 20 століття більшість нерухомості, особливо офісна, розташовувалася лише одному місці: в пішохідних міських зонах. Потім із середини до кінця 20-го століття з'явилося нове місце для нерухомості в цілому, та офісів зокрема: зручні приміські райони.

Маятник ринкового попиту коливався від будівництва придатних для прогулянок міських офісних просторів до Другої світової війни до будівництва нових зручних приміських офісів у середині-кінці 20-го століття у популярних «периферійних містах» Джона Гарро, бізнес-парках та на дорогах, які урбаніст Роберт Ленг перейменував на «безкрайні міста». На початку 21 століття попит на міські об'єкти, придатні для піших прогулянок.

Пішохідні міські зони

Ці місця мають коефіцієнт забудови (FAR – floor area ratio) до 2,0. Вони складаються з безлічі видів нерухомості та доступні для різних видів транспорту – авто, громадський транспорт, велосипед, а також пішки.

Однією з характерних рис пішохідного міського району є те, що більшість напрямків та послуг розташовані в межах пішої досяжності, або приблизно 0,8 кілометри.

Дослідження Cushman&Wakefield проілюструвало, що пішохідні міські місця поділяються на 8 типів, у тому числі:

• центр міста/агломерації
• території, що примикають до центру міста
• міські університети, наприклад, Univerzita Karlova, Прага, Чеська Республіка.
• інноваційні райони, наприклад Кембридж, Великобританія
• міська комерція, наприклад, Шордич, Лондон, Великобританія
• центри приміських міст - Мумбаї-Павай, Індія
• реконструкція периферійних міст, наприклад, Александер-Арена, Роттердам, Нідерланди
• зелені/коричневі поля, наприклад, залізничні станції, Штутгарт, Німеччина
• міські університети, наприклад, Univerzita Karlova, Прага, Чеська Республіка.

Пригород, доступний на авто

Ці розташування мають нижчу щільність забудови - менше 1,0 і, як правило, менше 0,6. Вони відзначаються окремими типами нерухомості та відсутністю змішаної забудови. Автомобіль визначає тут міську форму, і ділянки часто поділяються наземними стоянками, доступними лише легкових і вантажних автомобілів, котрий іноді автобусного транспорту.

Доступність автомагістралей має першорядне значення.
До прийнятних для руху приміських районів належать:

• прикордонні міста
• міста без кордонів
• бізнес-парки, наприклад, бізнес-парк Elk Grove в О'Харі

Доказ

Базове дослідження для цього звіту Foot Traffic Ahead показало, що у 30 найбільших міських районах США орендна плата за проїзд у міських офісах на 105% вища, ніж у приміських офісах.

Крім того, в різних містах консультанти виявили,існує надбавка до капітальної вартості для пішохідних міських офісів від 30 до 40%, що призводить до надбавки до оцінки за квадратний фут для пішохідних міських офісів у розмірі від 135 до 150% приміських офісів з навантаженням.

Чисте поглинання офісних приміщень було у 2,5 рази вищим для пішохідних міських офісів під час економічного підйому з 2010 по 2019 рік, ніж його базова ринкова частка у 2010 році, що означає, що вони отримали значну частку ринку. Споживання транспортних засобів у приміських офісах у період з 2010 по 2019 роки. було на 50% нижче, ніж у 2010 році, а це означає, що частка ринку транспортних засобів у передмісті знизилася.

Це позначається на рішеннях, ухвалених керівниками компаній про переїзди. У дослідженні 2015 року майже 500 корпоративних переїздів дослідники зі Smart GrowthAmerica, Університету Джорджа Вашингтона та Cushman & Wakefield виявили, що компанії переїжджали з приміських районів, зручних для пересування, до районів з більшою пішохідною доступністю. Середнє значення WalkScore для нових офісів, зазначених у цьому дослідженні, становило («дуже прохідний») у порівнянні з попереднім місцем розташування в середньому 51 (кордон між «залежністю від машини» і «трохи прохідністю»).

Економіка агломерації, згадана раніше, якраз і пояснює, чому пішохідні міські місця мають значення та матимуть значення у майбутньому. Здатність залучати та утримувати талановитих співробітників є часто цитованою причиною прийняття рішень про переміщення. З одного боку, фірми знижують ризик настання неврожайних часів за рахунок більшої гнучкості ринку праці, про що свідчить більш волатильні фірми, які прагнуть бути поруч один з одним. Існують також високі орендні премії. Коста і Кан показують, що «владні пари», які з двох освічених працівників, значно частіше вибирають проживання у великих містах, бо це знижує ризик безробіття для будь-якого з них.

Що ще важливіше, організації отримують вигоду з агломераційної сили поширення знань з наближенням до ідей. Надбавки до оцінки та значне зростання ринку (до пандемії) показують, що попит на пішохідні міські офіси зменшився, тоді як мобільні офіси у передмісті скорочувалися та здавались в оренду зі знижкою при втраті ринкової частки. Коротше кажучи, роботодавці завищують ціну офісної нерухомості, щоби поборотися за місцеві таланти та місцеві знання.

Існує безліч свідчень, що вказують на те, як організації отримують вигоду з цих додаткових знань, і одна частина Свідченням цього є щільність патентів (кількість патентів на 100 000 осіб) у різних регіонах та ін. Визначили, що в одних регіонах США щільність патентів значно вища , ніж у інших, і це дає емпіричні докази, що вони називають «невидимістю поширення знань».

В іншому випадку, використовуючи шведські товарні знаки, Кекезі та Классон стверджують, що знання, як і капітал, земля та праця, є частиною процесу введення і що фірми отримують доступ до більшої кількості знань, перебуваючи фізично близько до них. Далі Уоллстен показує, що американські фірми з більшою ймовірністю братимуть участь у програмі інноваційних досліджень малого бізнесу, коли вони будуть поряд з іншими фірмами, що беруть участь. Це наголошує, що концепція використання інноваційної субсидії поширюється від однієї фірми до іншої через соціалізацію керівників та співробітників різних фірм.

Висновки

Коли справа доходить до пішохідного урбанізму, віддалена робота та технології потенційно мають неоднозначний вплив. Для поширення знань, як і раніше, потрібен офісний простір і фізичне місцезнаходження, а місце, як і раніше, має значення. У певному сенсі інформація є всюди, і люди можуть отримати доступ до ідей будь-якої точки світу. Але доступ до ідей пов'язаний не лише з інформацією, а й з випадковим виникненням зустрічі з іншими людьми зі схожими ідеями та спільного генерування нових. Імовірніше, що це станеться особисто.

Хоча веб-камери та телеконференції можуть частково замінити цю взаємодію, Cushman&Wakefield стверджують, що спонтанність, яка походить від пішохідних міських зон, важлива. Це сила, яка має тенденцію проявлятися, коли люди фізично взаємодіють в офісі та у всьому місті.

Висновки та наступні кроки

Розглянувши п'ять основних факторів, що впливають на майбутнє офісу у світі після COVID-19, Cushman&Wakefield передбачає, що перехід на 100% віддаленої роботи малоймовірний через неоднозначність більшості досліджень.

Продуктивність іноді підвищується, але може знижуватися, і це залежатиме від вимог роботи.

У короткостроковій перспективі креативність та новаторство можуть зрости, але вони також можуть ускладнити ухвалення творчих рішень. Корпоративна культура з більшою ймовірністю постраждає від збільшення розподіленої робочої сили, оскільки менеджерам доведеться пристосовуватися до встановлення спільних цінностей та досвіду. Крім того, хоча деякі співробітники повідомляють про задоволення, коли вони можуть працювати з дому, обмеження часів COVID на майже 100% віддалену роботу призвели до значних змін.

Крім того, у мегаполісах представлено різне поєднання офісних галузей, таких як фінанси, професійні послуги, технології або вища освіта. Як було зазначено раніше, деякі галузі більше підходять для віддаленої роботи, а різні професії у цих галузях по-різному схильні до бажаності та масштабованості роботи вдома.

Нарешті, необхідно враховувати економічні та соціальні переваги орендарів офісів. У найближчому майбутньому їх буде цікавити доступність та безпека громадського транспорту, можливість оренди працівниками житла неподалік центру міста розташування та розташування офісу в облаштованих бізнес-парках.

Консультанти вважають, що радикальний та змінюючий суспільство перехід до 100% віддаленої роботи офісних працівників малоймовірний поза пандемією COVID-19. Дуже небагато досліджень, які були розглянуті в рамках цієї статті, включали повністю віддалену організацію праці. У будь-якому дослідженні вплив віддаленої роботи був питанням частоти (як часто співробітники можуть працювати з дому) та вибору (які співробітники можуть працювати віддалено).

Зрештою, кожна вивчена організація залишила офісні приміщення. Таким чином, майбутнє після COVID-19, ймовірно, буде пов'язане із збільшенням обсягу віддаленої роботи, а не повним переходом до світу без офісу. Хоча офіс і залишиться важливим комерційним приміщенням, потрібно враховувати, наскільки додаткова віддалена робота та нові підходи до дизайну офісу можуть вплинути на попит на такі приміщення.

У світі після COVID-19 буде розвиватися економіка знань, про що свідчить величезне зростання цін на акції великих технологічних компаній у середині 2020 року. Крім того, світ після COVID-19 побачить перезапуск економіки вражень, а саме відкриття ресторанів, концертних майданчиків, громадських місць, культурних та спортивних об'єктів.

Ці дві економіки стимулювали зростання пішохідних міських районів за останні 20–25 років.
І коли вони відродяться, немає причин думати, що офісне життя не повернеться до свого русла.