Екосистеми робочого місця майбутнього. Частина 3 дослідження Cushman & Wakefield Від Пандемії до ефективності

Під час підготовки цього звіту компанія Cushman & Wakefield Research та їхні партнери з Університету Джорджа Вашингтона проаналізували існуючі академічні та галузеві дослідження про те, як віддалена робота впливає на:

• продуктивність, інновації та творчий підхід
• корпоративну культуру та брендинг
• задоволеність працівників та їх утримання
• стратегію розташування офісу, пов'язану з пішохідним середовищем

З цього звіту випливають такі висновки, які важливо мати на увазі:

• поєднання форматів віддаленої та офісної роботи, швидше за все, дозволить максимізувати продуктивність роботи співробітників та організацій
• співробітники хочуть мати можливість вибирати, де працювати, але мало хто хоче працювати виключно за межами офісу
• існують явні негативні сторони віддаленої роботи з будинку, спричиненої пандемією. Співробітники, які працюють з дому, почуваються відірваними від корпоративної культури, їхнє особисте благополуччя погіршується. А також вони вважають, що вони мають менше можливостей для навчання, особливо в рамках неформального наставництва.
• відсутність роботи в офісі робить непропорційно негативний вплив на деяких працівників (наприклад, молодих працівників та нових працівників).

Грунтуючись на цьому фундаментальному розумінні, цей звіт робить наступні аналітичні кроки у вивченні того, як виглядатиме майбутнє офісу у світі після COVID-19. Для цього вивчалися відгуки інвесторів, орендарів та спеціалістів із розміщення, а також аналізувалися історичні показники поширення роботи вдома.

Зрозуміло одне: призначення робочого місця змінюється. Коли ми опинимося з іншого боку цього досвіду, і COVID-19 перестане бути проблемою охорони здоров'я, ніхто не буде очікувати, що працівники приходитимуть до офісу, щоб насамперед відповідати на електронну пошту – ці та будь-які інші завдання, які потребують фокусування, можна. буде робити будь-де. Отже, яку мету має офіс у майбутньому? Як ця мета вплине на те, як орендарі думатимуть про свої портфельні площі, стратегію розміщення та планування офісів? Які наслідки зміни характеру офісів для власників офісів, корпоративних користувачів та лідерів думок? Якого поширення роботи вдома слід очікувати? Які змінні впливають її поширення? Вивчаючи ці питання, цей звіт визначає потенційні наслідки майбутнього офісу.

глава #1

Зворотній зв'язок від фокус-груп: призначення офісу змінюється

Ключові ідеї, отримані від власників, орендарів та агентів з комерційної нерухомості, що стосуються віддаленої роботи, гнучкості, планування офісу та його використання, бізнес-результатів та стратегії розташування.

глава #2

Наслідки зміни призначення офісу

Найважливіші способи, за допомогою яких організації адаптуватимуть свої стратегії, процеси та керівництво для створення екосистем робочих місць майбутнього, що забезпечують максимальну продуктивність компанії.

глава #3

Оцінки впливу віддаленої роботи з дому на заповнення офісів

Аналіз впливу історичних подій на поглинання для оцінки впливу збільшення частки віддаленої роботи на поглинання офісів (використовуються дані щодо 35 ринків США).

глава 1. зворотний зв'язок від фокус-груп: призначення офісу змінюється огляд фокус-груп

У процесі підготовки даного звіту було проведено фокус-групи та інтерв'ю з 32 власниками, орендарями та агентами з комерційної нерухомості, щоб отримати найповніше уявлення про майбутнє робочих місць.

Отримані дані були доповнені думками консультантів Cushman & Wakefield, які безпосередньо працюють з сотнями клієнтів-орендарів, а також даними, зібраними в рамках інструменту консалтингу Experience per SFTM. У цих бесідах брали участь інвестори з обсягом активів під управлінням трохи менше 900 млрд. доларів США і орендарі з річним доходом 574 млрд. доларів США. Крім того, серед учасників були виконавчі директори територіальних асоціацій бізнесу (Business Improvement District - BID), які функціонують у центрах великих міст США та містять понад 350 млн. квадратних футів офісних площ.

Розмови були зосереджені на майбутньому після COVID-19, де вакцина стала широко доступною, а прямі ризики пандемії для здоров'я низькі або відсутні. Учасники фокус-груп висловили свої погляди на ймовірне майбутнє та моделі віддаленої роботи з кількох найважливіших тем:

• очікувані зміни при ширшому поширенні віддаленої роботи
• потенційні зміни у плануванні офісу
• проблеми та можливості, пов'язані з:
• продуктивністю
• інноваціями та креативністю
• корпоративною культурою
• досвідом співробітників
• розташування офісних приміщень у мегаполісах - наприклад, місто в порівнянні з передмістям, пішохідна або транспортна доступність

Ключова тема №1: Показники при віддаленій роботі виявилися кращими, ніж очікувалося

На думку учасників фокус-групи, одним із сюрпризів експерименту з віддаленої роботи є те, що продуктивність праці залишається на високому рівні. Керівники організацій були раді дізнатися, що більшість повсякденної роботи може виконуватися віддалено, і що технологічні інструменти здатні сприяти виконанню рутинних завдань більшою мірою, ніж вони очікували.

Цей висновок стосується як керівників, так і фахівців, але "одкровенням" для деяких учасників стало те, що адміністративні співробітники та ті, хто працює понаднормово, також змогли працювати на високому рівні. Один керівник зазначив: "Це був "ага-момент", що ми справді можемо бути дуже продуктивними, коли 90% ваших колег працюють повністю віддалено".

"Мені справді здається, що [пандемія] створила велику можливість. Вірус став каталізатором для того, щоб підштовхнути людей до диверсифікованого робочого середовища та водночас експериментального управління" - каже учасник фокус-групи.

Ключова тема №2: Це не "реальне життя" у довгостроковій перспективі

Незважаючи на дивовижні рівні продуктивності, власники офісів у фокус-групах відзначили, що збільшення частки віддаленої роботи призвело до відчутних витрат у довгостроковій продуктивності, корпоративній культурі, інноваціях та творчості. Вони зазначили, що їхні співробітники висловили бажання повернутися до офісу, щоб спілкуватися та співпрацювати, і що втома від роботи вдома зростає.

Одним із джерел втоми є ширше використання технології відеоконференцзв'язку. Хоча ця технологія підтримує зв'язок та продуктивність зустрічей у малих групах, вона також є джерелом збільшення кількості таких зустрічей. Як сказав один із учасників фокус-групи: "Одним із результатів роботи з дому є те, що кількість зустрічей, які мені доводиться відвідувати, збільшилася - і ви не можете просто зазирнути туди на хвилинку. Людям доводиться призначати 30-хвилинні зустрічі. Я просто знемагаю від того, що весь день перебуваю на нарадах перед камерою".
"Це просто нераціонально, щоб залишатися продуктивними; це коштуватиме їм [працівникам] дорого" - каже один із учасників дослідження.

Крім того, учасники фокус-групи відзначили, що оскільки так багато людей перебувають у такій самій ситуації, співробітники сьогодні почуваються досить комфортно щодо віддаленої роботи.
Вони запитали, чи є цей комфорт стабільним, однак, зазначивши, що віддалені співробітники, ймовірно, почуватимуться по-іншому, коли більша частина робочої сили повернеться до офісу. Наприклад, для когось, котрий підключився віртуально до сесії в майбутньому, де всі інші учасники будуть знаходитися в одному конференц-залі, це буде зовсім інший досвід.

З погляду власників нерухомості, серед основних тем, сформульованих учасниками, було переконання, що поточна динаміка не лише тимчасова, а й, як у минулих кризових ситуаціях, більшість з того, що ми робимо сьогодні по-іншому, повернеться до чогось більшого. близькому до норми. Деякі зазначили, що у довгостроковій перспективі потреба людей у ​​соціалізації та спілкуванні одна з одною стане сильним фактором, який вплине на повернення до офісів. Як сказав один власник: "У людей дуже коротка пам'ять. Тому, як тільки це остаточно закінчиться, з'явиться вакцина, і люди знову почнуть почуватися в безпеці, я думаю, що життя повернеться в нормальне русло". І відповідно до цього настрою один із власників підприємств у Китаї та Кореї зазначив, що станом на жовтень 2020 року бізнес повернувся на рівень, що передував пандемії, додавши, що вони очікують аналогічних результатів на інших ринках, коли поширення вірусу буде взято під контроль.

Ключова тема №3: ​​Культура передається під час особистого спілкування

Фокус-групи також висловили занепокоєння щодо впливу віддаленої роботи на корпоративну культуру. Не дивно, що ці побоювання співпадають із значними дослідженнями, які показують, що корпоративна культура має вирішальне значення для успіху компанії, і що надто багато віддаленої роботи може негативно вплинути на культуру. За останні кілька років багатьом організаціям вдалося створити культурний капітал завдяки міжособистісним відносинам, довірі, спільній історії, підтримці бачення та багато іншого. Організації використовували цей запас культурного капіталу, щоб допомогти впоратися зі змінами та кризами у 2020 році. Проте керівники побоюються, що згодом цей капітал руйнуватиметься, якщо люди не повернуться до особистого спілкування.

"Культура завжди перевершує стратегію, і проблема в цьому середовищі для талантів
у тому, щоб ваша культура виділялася. Ви повинні ходити та говорити, коли йдеться про культуру, демонструючи, що вона є частиною вашої ДНК” – розповідає учасник фокус-групи.

Якщо культурний капітал руйнуватиметься після подій COVID-19, лідерам ринку нерухомості все частіше доведеться співпрацювати з відділом кадрів, щоб впроваджувати більше рішень, які створюють позитивні емоції у співробітників шляхом організації спеціалізованих заходів, можливостей навчання та розвитку, а також гнучких стратегій розміщення. Як зазначив один із учасників фокус-групи, "у центрі уваги у сфері нерухомості будуть не лише активи, а й люди".

Ключова тема №4: Офісні працівники більше схильні до інновацій та творчості

Багато учасників фокус-груп погодилися з тим, що інновації та творчість процвітають, коли люди знаходяться разом, та слабшають, коли вони поділені. На відміну від оперативних завдань та нарад щодо оновлення проекту, творчий процес часто буває більш ефемерним, органічним та менш запланованим.

Спонтанна соціальна взаємодія, яка породжує ідею, часто відбувається під час зустрічі з колегою, що сидить за сусіднім столом чи далі. Не дивно, що учасники дослідження повідомили, що вони з нетерпінням чекають на повернення своїх співробітників в офіс для зміцнення культури та стимулювання інновацій.
"У творчому процесі є момент, коли виникає іскра... щось ґрунтується на чомусь іншому, і це працює найкраще, коли ми фізично співпрацюємо разом, обмінюємося ідеями один від одного".

За стінами будівлі орендарі та співробітники також отримують користь від спілкування з людьми із сусідніх компаній у жвавих, активних та часто пішохідних місцях. Девелопери зосередилися на тому, щоб продовжувати покращувати це середовище, тому що компаніям вигідна "синергетична енергія", яку неможливо відтворити за віддаленої роботи.

Ключова тема №5: Деякі зміни надходять повільно

Хоча зміни у тому, як компанії розпоряджаються приміщеннями, неминучі, орендарі у фокус-групах повідомили, що вони поки що не готові до фундаментальних змін. Ця позиція відображена в даних про оренду за 2020 рік, де загальна активність знизилася, а короткострокові продовження становлять нетипово високий відсоток завершених угод порівняно з попередніми роками. Нерішучість орендарів щодо більш тривалих термінів підкреслює невизначеність, пов'язану з пандемією та рецесією. Короткострокові продовження надають орендарям більше можливостей керувати своїми портфелями, оскільки вони використовують цей час для розробки стратегій, сценаріїв розвитку подій та збору відгуків від співробітників та інших зацікавлених сторін. Учасники дослідження дійшли єдиної думки щодо змін, які вони зрештою очікують побачити.

Майбутнє за гібридною роботою: більшість учасників вважають, що збільшиться частка гібридної зайнятості, коли працівники будуть проводити частину тижня, працюючи в офісі, а іншу частину - віддалено, вдома або в іншому місці. Співробітники, які хочуть більшої свободи дій, вважатимуть це за перевагу.

100% віддаленої роботи буде рідкістю: хоча деякі компанії розглядають можливість дозволити співробітникам працювати повністю віддалено стільки, скільки вони захочуть, ця модель, швидше за все, буде винятком. Орендарі, які використовують цю модель, можуть збільшити свій кадровий резерв за рахунок посад, які можна обіймати з будь-якої точки світу, що потенційно може залучити найкращих фахівців, розширивши географічне охоплення. Проте проблеми управління та утримання таких працівників вимагатимуть додаткових ресурсів для забезпечення успіху.

Гнучкість будівель: власники офісів знайдуть переваги у наданні орендарам гнучких пропозицій. Наприклад, розширення площ на запит. Крім того, орендарі цінуватимуть більш просторий простір загального користування при необхідності.

Зміна планування: У короткостроковій перспективі планування будівель зазнає незначних змін, крім адаптації до соціальної дистанції. Однак у довгостроковій перспективі очікується розширення простору для спілкування, наприклад, конференц-зали різних розмірів, кімнати для спілкування та соціальні зони для скупчення людей – кафе, готельні зони відпочинку, зелені зони та багато іншого.

Синдром упущених можливостей (Fear of Missing Out - FOMO) впливає на вибір: Хоча багато опитування показують, що співробітники хочуть працювати з дому половину або навіть більше свого робочого часу в пост-ковидний період, учасники фокус-груп вважають, що ці настроїя зміняться, коли більше людей повернеться до офісу. Працівники потенційно турбуватимуться про те, що їхні колеги в офісі набувають кращого досвіду і що вони - віддалені працівники - "упускають щось, і їхня кар'єра через це погіршується".

"Швидкорослим компаніям необхідно постійно залучати свіжі кадри. Зробити це далеко неможливо. Вони будуть першими, хто повернеться в офіс".

Ключова тема №6: Майбутнє стратегії розташування

На думку інвесторів, орендарів і девелоперів, стратегія розташування навряд чи сильно зміниться. Пішохідні зони в містах та передмістях, як і раніше, будуть бажаними для співробітників. У світі, де люди рідше бувають в офісі та розраховують на те, що офіс та прилеглі до нього райони дадуть їм те, що вони не можуть отримати, працюючи віддалено, можна стверджувати, що такі райони важливі як ніколи.
"Змішане використання та високий показник пішохідної доступності з близькістю до зручностей та людей, а також близьке розташування до багатоквартирних будинків та роздрібної торгівлі - це ключовий момент".
"Люди захочуть бути у центрі всього, де можна дійти пішки до зручностей, ресторанів, жити, працювати, грати та бути там".

Учасники фокус-груп також зазначили, що міста, які переважно залежать від громадського транспорту, можуть зіткнутися з великими труднощами у процесі повернення на роботу в короткостроковій перспективі, але ця проблема вирішиться, коли вакцина стане широко доступною.

глава 2. наслідки зміни призначення офісу

Складність та зміни, викликані глобальною пандемією, зажадали від співробітників та організацій адаптації. Фахівці з нерухомості не виняток, оскільки зміни також вимагають від них адаптації до розширення ролей, нових поглядів, нових напрямків, а можливо, і нових пріоритетів і обов'язків. Відповідно до основних тем, що виникли під час дослідження, консультанти Cushman&Wakefield виділили шість пріоритетів, які керівники об'єктів комерційної нерухомості повинні враховувати у стратегічному плануванні у сфері нерухомості та робочої сили. Нижче наведено кілька ідей про те, як фахівці комерційної нерухомості можуть до них підійти.

• зміщення акценту на гнучкість
• підготовка до різних типів приміщень та їх використання
• пошук балансу між перевагами працівників, цілями компанії та витратами
• підготовка до розширення повноважень корпоративного спеціаліста з комерційної нерухомості
• робота з корпоративними партнерами щодо створення та підтримання культури у гібридній моделі робочого місця
• розуміння унікальних змінних, пов'язаних з людьми та місцезнаходженням, щоб допомогти настроїти та оптимізувати простір

гнучкість, гнучкість, гнучкість

Місце розташування історично вважалося найважливішим у сфері нерухомості і залишається таким. Однак, оскільки робоче місце має змінюватися зі швидкістю змін, що постійно зростають у бізнесі, максимізація гнучкості портфеля буде однією з головних потреб керівників компаній, що займаються комерційною нерухомістю, після виходу з рецесії. Світова економіка швидко розвивається протягом десятиліть. Тепер планувальникам і стратегам портфоліо доводиться додавати до цього процесу переваги, що змінюються в тому, де і як люди працюють, підтримувані технологіями.

В результаті багато рішень, що стосуються нерухомості, більше не можуть прийматися в рамках циклів, розтягнутих на десятиліття, оскільки розуміння потреб організації в офісах через п'ять або сім років буде дедалі складнішим. Культура прийняття рішень у сфері нерухомості має змінитись, щоб підтримувати сьогоднішні бізнес-цілі та невідомі стратегії завтрашнього дня. Цей зсув вимагатиме гнучкого розвитку в управлінні портфелем і вимагатиме від організацій будувати об'єкти з урахуванням мінімального життєздатного продукту та "культури оновлення".

* Кількість днів на тиждень потенційної віддаленої роботи без втрати продуктивності (ефективний потенціал). Потенціал ефективності включає ті види діяльності, які можуть бути виконані віддалено без втрати ефективності. Модель заснована на більш ніж 2000 видів діяльності у більш ніж 800 професіях.

У цих дискусій більше двох варіантів рішень

Працювати віддалено або в офісі – це не бінарне рішення. Тому що люди хочуть свободи та вибору, а також тому, що організаціям необхідно буде задовольняти динамічніше використання простору, і вони вимірюватимуть щільність по-різному. Історично склалося те, що щільність асоціюється з кількістю співробітників однією робочий стіл. Але в більш динамічному робочому середовищі існує різниця між площею на людину і площею на робоче місце, оскільки орендарі змінюють поєднання простору.
від переважно індивідуального до того, що сприятиме взаємодії між людьми.

У ході недавнього опитування, проведеного CoreNet Global-Cushman & Wakefield, орендарі зазначили, що вони очікують на переход до менш бінарних рішень. На питання про підхід їхніх компаній до роботи та робочого місця до появи COVID-19, більшість відповіли, що це був підхід, орієнтований на перебування в офісі, тоді як менше третини працювали за гібридною моделлю. У постпандемічному майбутньому очікується, що моделі, орієнтовані на віддалену роботу, будуть приблизно так само поширені (приблизно до десяти як до, так і після пандемії), але поширеність гібридних моделей, як очікується, збільшиться більш ніж у два рази.

Це підтверджує основну частину поточних досліджень, які показує, що співробітники в цілому воліють поєднання роботи, що виконується в офісі та віддалено. Правильне поєднання варіюватиметься залежно від організації, відділу, команди та окремої людини. Однак розумно очікувати, що рівновагу буде досягнуто, коли середній співробітник працюватиме віддалено приблизно два дні на тиждень.

Баланс між перевагами співробітників, цілями компанії та корпоративними витратами

Сьогодні, як ніколи раніше, роботодавцям необхідно розуміти переваги працівників, щоб приймати обґрунтовані інвестиційні рішення щодо послуг та зручностей, які впливають на досвід та стимулюють працівників приходити на робоче місце.

Очікування співробітників щодо гнучкості зросли. Деякі компанії вибирають модель роботи в офісі чи віддалено, без гібридного варіанту. Однак ці "або-або" становитимуть меншість, тому що більшість співробітників хочуть отримати найкраще з двох світів: щоб їм довіряли можливість працювати з будь-якого місця, але за необхідності вони могли працювати в офісі. Здатність організації забезпечити таку гнучкість визначається двома основними чинниками: талантом та вартістю.

• Талант: Віддалена робота відкриває великі резерви талантів. Кандидати на повністю віддалених посадах можуть бути обмежені місцезнаходженням. Навіть для організацій, які очікують, що працівники постійно будуть знаходитися в офісі, можливість віддаленої роботи є перевагою, яка робить роботу та компанію більш привабливими для кандидатів. До появи COVID-19 51% працівників заявили, що вони змінили б роботу на ту, що пропонує їм гнучкий робочий час.
• Вартість: Незважаючи на те, що робота вдома потенційно може скоротити витрати на утримання приміщень, залишається питання, якою є реальна економія. Для того, щоб реалізувати скорочення площ, необхідно керувати щоденною зайнятістю за допомогою комунікацій, політики та технологій, чого більшість організацій ніколи не робили. Тому при скороченні витрат на приміщення організації, швидше за все, зіштовхнуться зі збільшенням та компенсацією витрат в інших галузях, які нейтралізують цю економію.

А хто покриває витрати, пов'язані з домашніми офісами? Деякі компанії надають меблі, щоб допомогти співробітникам, які працюють вдома, покрити витрати на домашній офіс, хоча в даний час це рідкість.
Уряди у всьому світі вживають заходів для надання субсидій працівникам, у яких збільшилися витрати, пов'язані з роботою вдома. Наприклад, в Ірландії уряд може покрити до 30% витрат на широкосмуговий зв'язок та надати податкові пільги на частину комунальних витрат для відповідних працівників.

А Сінгапур надав одноразову субсидію на оплату комунальних послуг. Поки що неясно, чи залишаться ці пільги короткостроковими, чи продовжаться після пандемії. Деякі запитують, чи повинні працівники взагалі отримувати будь-які пільги, пропонуючи, щоб працівники, які вирішили працювати вдома, оподатковувалися за цей привілей як спосіб покриття витрат на перехідний період для економік, що залежать від постійних працівників.

розширення сфери компетенції керуючих корпоративної нерухомості

Концепція, згідно з якою комерційна нерухомість тісно інтегрована зі стратегією та цілями бізнесу, а не є лише центром витрат, не нова. Сьогодні, як ніколи раніше, підрозділи бізнесу, які відповідають за нерухомість, мають співпрацювати з відділами кадрів, бізнес-стратегами, фінансовими та IT-відділами для створення продуманих та ефективних робочих місць. У сукупності ці корпоративні відділи повинні будуть розглянути питання про більш розподілену робочу силу та варіанти, які дадуть цій силі можливість вибирати, коли та де працювати.

Це може означати створені мережі робочих місць у межах ринку, а можливо, і між ринками. Більш розподілений персонал також вимагає політики, процедур та технологій для безперешкодної підтримки продуктивності, зв'язку та благополуччя.

Фокусуйтеся на кількох робочих середовищах, а не тільки на одному: Якщо експерименти, викликані пандемією, в основному означали, що працівники знаходилися або вдома, або в офісі, то робоче місце майбутнього буде екосистемою з безліччю варіантів для працівників. Першим варіантом може залишатися основне місце роботи, де відбувається навчання, наставництво, зв'язок із командою та співпраця. Для багатьох працівників їхній будинок може стати другим варіантом регулярної роботи. А працівники можуть мати можливість вибирати треті варіанти, такі як місцеві хаби (наприклад, магазини, місцева бібліотека тощо), конференц-руми під оренду, коворкінги, торгові площі та приміські офіси-супутники.

Ці треті місця можуть бути привабливі для співробітників з цілого ряду причин - наприклад, офіс-супутник може бути розташований зручніше для співробітників по відношенню до їхнього будинку і пропонувати розширені можливості для соціального життя. Компаніям може знадобитися допомога в управлінні цими варіантами для своїх співробітників, навіть запропонувати кілька варіантів "відокремленого робочого місця" та забезпечити можливість бронювання місць у будь-який день.

Необхідність керувати простором людей разом (і порізно): більш розподілена робоча сила не тільки вимагає від лідерів та менеджерів довіри до штату співробітників для роботи в гнучкій екосистемі, але й ставить на перше місце послідовну та чітку комунікацію між усіма. рівнями організації. Зі збільшенням кількості місць, які можуть використовувати співробітники, лідери та менеджери з персоналу, повинні більш активно об'єднувати свої команди, ретельно обираючи, коли і як вони збирають людей разом. Навіть невеликі обсяги гнучкості (наприклад, один день на тиждень) можуть зменшити кількість взаємодій у командах без певного управління порівняно з тим, коли люди знаходяться в офісі. Це вимагатиме гнучкості в офісному просторі, щоб дозволити різне використання для різних команд щодня.

Крім того, організаціям необхідно впровадити надійні технології, які керують доступністю простору, забезпечують прозорість доступу та використання простору, а також забезпечують безперебійний зв'язок між співробітниками всередині та поза офісом. Впровадження інтелектуальних технологій для управління даними про будівлю в режимі реального часу та полегшення зустрічей співробітників також матиме важливе значення для забезпечення постійного збору даних та прогнозної аналітики як використання робочого місця, так і досвіду працівників.
Нарешті управління змінами стане невід'ємним компонентом будь-якого проекту з організації робочого місця. Необхідно не просто розглядати вплив на нерухоме майно та економію коштів без управління поведінкою та забезпечення інвестицій у нові способи управління людьми для підвищення продуктивності, благополуччя та залучення співробітників.

гнучкість вимагає активного керування

Взаємодія віч-на-віч між членами команди в будь-якій організації має вирішальне значення для творчості, інновацій, культури та задоволеності співробітників. Багато організацій розглядають можливість збільшення гнучкості віддаленої роботи після пандемії. Однак якщо працівники починають працювати віддалено за випадковим або некерованим графіком, ймовірність того, що вони зустрінуться один з одним, знижується.

Щоб вивчити цю динаміку, консультанти Cushman & Wakefield провели імітаційне моделювання штаб-квартири анонімної організації (умовно - HQX), яка є компанією з майже 500 співробітниками на великому ринку. Ця компанія займає 90 000 кв. м площі у семи будинках. При збільшенні частки віддаленої роботи компанія побачить, що очікувана відвідуваність офісу у певний день знижується зі збільшенням кількості віддалених робочих днів, тоді як площа одного співробітника в офісі збільшиться (без будь-яких змін у існуючому договорі оренди).

Однак ймовірність того, що два співробітники побачать один одного у певний день, різко знижується зі збільшенням кількості днів віддаленої роботи в організації. Наприклад, при 2,5 днях на тиждень ймовірність того, що менеджер і співробітник бачитимуть один одного, становитиме лише 19%, якщо врахувати
віддалену роботу, відпустку та інші відгули.

Щоб ще більше проілюструвати вплив на команди ми зосередимося на одному поверсі HQX. У цьому приміщенні працюють 119 співробітників, які об'єднані у сім команд. Якщо менеджер бажає, щоб у певний день в офісі знаходилося не менше 50% команди, і якщо в HQX діє політика віддаленої роботи, що передбачає 2,0 дні віддаленої роботи на тиждень, без будь-якого управління, то команда 2 буде присутня на робочому місці лише у половині випадків у 12% часу. Це відповідає менш ніж 3 рази на місяць або лише 30 разів на рік. Цей ефект ще драматичніший для великих команд. Віддалена робота робить практично неможливим, щоб вся команда або навіть половина команди із 49 осіб знаходилася в офісі у певний день.

активне управління - це ключ

Це моделювання підкреслює точку зору, виявлену в наших фокус-групах: без активного управління віддалена робота може звести нанівець взаємодію віч-на-віч. Це означає, що співробітники не можуть одночасно працювати дистанційно і очікувати, що вони будуть бачитися з важливими членами команди дуже часто. Натомість керівництво має планувати особисту взаємодію, а менеджерам, можливо, доведеться активно збирати зустрічі в офісі. Це може відбуватися в різних формах - від використання програмного забезпечення для управління та резервування місця в офісі до того, що керівники команд можуть зобов'язати співробітників бути присутніми на зборах в офісі в певні дні тижня або місяця. Також керівники компаній можуть проводити більше заходів щодо соціалізації, виїзних нарад та загальних зборів. Проте випадкова віддалена робота, швидше за все, призведе до незадовільних результатів з погляду компанії. Видаленою роботою необхідно керувати.

майбутнє культури та культурного капіталу

Як докладно обговорювалося у попередньому звіті, зв'язок з культурою є одним із бізнес-результатів, на які найбільш прямо та негативно впливає масова робота з дому – відносини між організацією та окремими співробітниками страждають. Крім того, зменшується кількість способів, які співробітники та команди можуть використовувати для взаємодії.

Ймовірно, існує дві сторони міжособистісної взаємодії. У великих організаціях може спостерігатися зростання спілкування, зв'язків та взаємодії через Інтернет між співробітниками у різних регіонах, містах і навіть континентах через збільшення кількості відеозустріч та конференц-зв'язків під час пандемії. Але хоча зв'язок на відстані, можливо, покращився, людям може бути важко налагодити контакт та встановити довіру з колегами у своїй країні, якщо вони ніколи чи дуже рідко спілкуються особисто.

Нові співробітники або люди, які перейшли на нові посади або нові відділи під час пандемії, можуть відчути цю роз'єднаність сильніше.

Після цього можуть виникнути серйозні проблеми з персоналом. Вигоряння – одна з проблем, оскільки під час пандемії співробітники по всьому світу працюють на 8,2% довше (тобто +48,5 хвилини на день). Проблема утримання буде найбільш актуальна по відношенню до нових співробітників, які не мали можливості встановити міжособистісні зв'язки або познайомитися з культурою, цінностями та цілями організації.

Збільшення частки віддаленої роботи може також ускладнити оцінку управління ефективністю та можливості зростання працівників. Наскільки присутність та особистий час впливають на кар'єрне зростання та професійний розвиток? Хоча це залежить від культури та стилю управління, якщо топ-менеджмент знаходиться в офісі після COVID-19, то менеджери середньої ланки та молодші співробітники, швидше за все, теж захочуть там перебувати. Якщо організація не продумала, як збалансувати цю проблему.

Метадані компанії Cushman & Wakefield постійно показують, що більшість людей, які працюють вдома, відчувають, що можуть добре зосередитися. Однак дані також підтверджують важливість офісу – як і необхідність чітко визначити мету фізичного робочого місця – для підтримки культури, інновацій, наставництва та досвіду співробітників.

Половині співробітників важко відчути зв'язок із культурою компанії та колегами під час віддаленої роботи COVID-19. Крім того, лише половина співробітників, які працюють віддалено під час COVID-19, відчувають стійке "почуття благополуччя". Обидві ці проблеми несуть у собі довгостроковий ризик руйнування культури, зниження добробуту працівників та потенційного вигоряння.

Демографічний фактор грає велику роль у тому, наскільки добре люди адаптувалися до віддаленої роботи. Це може здатися дивним, але бебі-бумери легше пристосувалися працювати віддалено, ніж молодші покоління.

Співробітники покоління Z та міленіалі відчувають проблеми з концентрацією уваги, що часто є результатом неоптимального робочого простору будинку. Старші представники покоління міленіалів і покоління X часто поєднують вдома інші сімейні обов'язки, що є проблемою іншого.

важливо розуміти варіації в портфелі орендаря

Політика, пов'язана з віддаленою роботою та гнучкістю робочих місць, не є універсальною. Успішні організації майбутнього використовуватимуть цілісний підхід, що дозволяє адаптувати варіанти робочого простору з урахуванням цілого ряду різних факторів. Вони витратить час на те, щоб дізнатися своїх співробітників, свої ринки та свою культуру, і використовуватимуть це розуміння для реалізації продуманих стратегій організації робочого місця, що враховують відмінності в організації. З урахуванням різноманітності вибору та зміни способу роботи, робоче місце буде екосистемою з різних місць та вражень для забезпечення зручності, функціональності та благополуччя. І це поєднання варіюватиметься залежно від місцевого контексту та культури.

• Вік: молоді працівники більше страждають під час безальтернативної віддаленої роботи: вони рідше мають необхідний простір у своєму будинку, у них менше сформованих професійних зв'язків, і вони більше виграють від особистого наставництва.
• Ієрархія: співробітники старших рівнів, особливо в більш ієрархічних культурах, швидше за все, матимуть більшу свободу дій, ніж молодші працівники. На додаток до більшої свободи дій, більш високопоставлені співробітники можуть мати кар'єрний важіль і дохід, що дозволяє їм переїхати до "Zoom Town" (тобто заміське або курортне місце, часто за кілька годин їзди від найближчого офісу).
• Департамент: Такі відділи, як відділ досліджень та розробок або відділ маркетингу, для яких творча співпраця є частиною основних процесів, зазнають найбільших труднощів із віддаленою роботою. У майбутньому їм, як і раніше, буде потрібна фізична співпраця. У той час як відділи із завданнями, більше пов'язаними з процесами, такі як фінанси, ІТ та операційна діяльність, загалом вважають віддалену роботу більш ефективною протягом усього періоду карантину, спричиненого пандемією.
• Розмір компанії: Великі глобальні організації, швидше за все, мають ресурси для аналізу, впровадження та підтримки ефективних програм гнучкості на робочому місці. За неофіційними даними, малі та середні підприємства зараз більш схильні до повернення в офіс на багатьох ринках.
• Географія: Як буде показано в наступному розділі цього звіту, проникнення віддаленої роботи на різних ринках неоднакове з різних причин, включаючи культуру, розмір та професійну належність. Місцеві культурні нюанси можуть мати великий вплив і повинні бути прийняті до уваги, коли ми перебудовуємо систему. Планування робочих місць та щільність забудови, що працюють в одному місті, можуть виявитися зовсім непридатними в іншому.

Орендарі повинні будуть брати участь у процесі визначення різних робочих персон у своїй організації, оскільки вимоги та поєднання відрізнятимуться залежно від підрозділу, регіону та завдань. Ці персони будуть важливими для складання плану реалізації робочого місця, технологій, послуг та рівня управління змінами для забезпечення успішних результатів.

глава 3. оцінка впливу віддаленої роботи на заповнюваність офісів

Основні висновки

1. У світі після закінчення пандемії COVID-19 прогнози віддаленої роботи варіюються від існуючого рівня віддаленої роботи (близько 1,5 днів на тиждень у середньому для звичайних працівників) до майже 3 днів на тиждень для топ-менеджменту.
   Попередній огляд літератури в рамках цієї серії та фокус-групи не підтверджують ідею про те, що у довгостроковій перспективі віддалена робота перевищуватиме 3 дні на тиждень. Співробітникам все одно потрібно виходити попрацювати в офіс.
2. Консультанти Cushman&Wakefield змоделювали вплив коефіцієнтів віддаленої роботи (згідно з даними перепису населення США)
   на чисті коефіцієнти поглинання офісних площ лише на рівні 1 міського статистичного району за 15-річний період. Було виявлено, що дійсно існує зворотний пропорційний зв'язок між збільшенням частки віддаленої роботи та попитом на офісні приміщення, але тільки при врахуванні багатьох факторів.
3. Середній вплив на ринки, як показало моделювання, полягав у щорічному зниженні річного чистого поглинання приблизно на -0,28% від ринку офісної нерухомості. На окремих ринках цей вплив варіювався від -0,18% (Сан-Хосе) до -0,40% (Остін) і залежить від того, наскільки збільшилася частка віддаленої роботи на ринку.
4. Хоча наша модель та моделювання показують, що збільшення частки віддаленої роботи, в межах правдоподібного діапазону, знизить щорічне чисте поглинання у більшості сценаріїв, чисте поглинання має тенденцію сильно коливатися у нормальні періоди.

   Вплив чистого поковщення у наших симуляціях цілком відповідає тому, що відбувається на ринках в інших випадках.
   Іншими словами, моделювання не вказує на якісь різкі фундаментальні зміни у попиті на офісні приміщення, а скоріше на згасання його зростання, до якого ринки можуть пристосуватися у довгостроковій перспективі.

Огляд

Фокус-групи, які консультанти проводили з власниками, орендарями та особами, відповідальними за розміщення, виявили ключовий момент: професіонали у сфері комерційної нерухомості здебільшого не очікують, що віддалена робота зникне, а навпаки, розглядають її як невід'ємну частину нової парадигми роботи. Зокрема, було досягнуто консенсусу щодо того, що середньостатистичний працівник, швидше за все, працюватиме з дому в середньому 2 або 3 дні на тиждень.

В даний час поширена думка, що збільшення віддаленої роботи негативно вплине на попит на офісні приміщення в найближчі роки. Але набагато менше одностайності, наскільки більшим буде цей ефект, і ще менше щодо того, як віддалена робота вплине на попит на оргтехніку для різних професій, галузей та ринків.

Щоб відокремити вплив віддаленої роботи від загальноекономічних факторів, ми поставили наступне питання: як би змінився попит на офісні приміщення в 2017-2019 роках на 35 провідних офісних ринках США, якби віддалена робота була настільки поширена на той час, наскільки вона, ймовірно, буде поширена у період після пандемії COVID-19 (за даними наших фокус-груп)?
Щоб відповісти на це питання, консультанти зробили такі кроки:

1. Визначили історичну основу того, як віддалена робота варіювалася на різних ринках з часом.
2. Використовуючи ці історичні дані, оцінили ефект збільшення віддаленої роботи на попит на офісні приміщення. При цьому контролювалися економічні змінні, а очікуване збільшення віддаленої роботи до 2,5 днів було переведено в коефіцієнт множення, який потім застосували на рівні ринку та професії.
3. Проаналізували, наскільки віддалена робота характерна для різних професій та ринків. А потім використовували ці спостереження для прив'язки максимального та мінімального рівнів віддаленої роботи на рівні професій на кожному із 35 ринків.
4. Використовуючи метод Монте-Карло, ми змоделювали різні зміни у поширеності віддаленої роботи для професій на кожному з 35 ринків, одночасно випадково вибираючи розмір ефекту від збільшення інтенсивності віддаленої роботи на попит на офісні приміщення.
5. На основі цих симуляцій оцінили, яким був би ефект на попит на офісні приміщення на кожному із 35 ринків. Ці показники попиту можуть бути екстраполовані на майбутнє та використані як вихідні дані в моделях прогнозування ринку офісних приміщень.

1. еволюція віддаленої роботи

   Спостереження за віддаленою роботою відповідно до даних перепису населення США дає нам уявлення про те, наскільки її частка збільшувалася з часом. Тоді як перепис населення запитує лише про те, чи була людина "як завжди" зайнята віддаленою роботою протягом минулого тижня, і, таким чином, в основному, охоплює людей, які працюють віддалено від 2,5 до 5 днів на тиждень, лінії тренду показові. Для цілей моделювання (описаного в наступному розділі) ми припустили, що ці показники віддаленої роботи пропорційно збільшуються з часом.

   Віддалена робота збільшилася на всіх ринках у період з 2004 до 2019 року, хоча, як правило, щороку вона то збільшується, то зменшується. Лідером із віддаленої роботи серед цих ринків у 2019 році став Остін, штат Техас, де 14,4% працівників вказали, що в основному працюють із дому. Це порівняно із середнім показником у США - 8,5% для працівників, що працюють вдома, на 35 найбільших ринках.
   При індексації до рівня 2005 року в Шарлотті відбулася найзначніша зміна частки віддаленої роботи до 2019 року, збільшившись майже в 2,5 рази за цей період порівняно зі зростанням у США приблизно в 1,7 раза.



2. моделювання взаємозв'язку між попитом на офіси та віддаленою роботою

   Далі консультанти оцінили взаємозв'язок між попитом на офіси (чистим поглинанням) та віддаленою роботою, використовуючи набір панельних даних за найбільшими 35 столичними статистичними районами США (MSA) за чисельністю населення, що охоплює період часу з 2005 по 2019 рік.
   Набір даних включає такі елементи:

   • Річний рівень віддаленої роботи базується на даних Американського громадського перепису населення США, розглянутих у попередньому розділі. Ми оцінили ці показники віддаленої роботи на професійному рівні в рамках кожного ринку, зосередившись на зайнятих дорослих, які працюють у тій чи іншій професії за допомогою комп'ютера.
   • Тому ми застосували додаткові дані щодо комерційної нерухомості на рівні MSA від Cushman & Wakefield.- Потім ми застосували додаткові дані по CRE на рівні MSA від Cushman & Wakefield. Ці дані включали орендну плату, рівень вакансій, чисте поглинання, запаси, рівень зайнятості та чисельність населення.

   Створивши новий набір даних, Cushman&Wakefield розробили модель, яка оцінює коефіцієнт чистого поглинання на ринку (чисте поглинання, поділене на фонд офісних приміщень) за певний рік як віддалену роботу цього року. Вони контролюють сили попиту, пов'язані із зайнятістю та населенням, а також чисте поглинання та запаси у попередньому році, застосовують заходи контролю для інших структурних факторів.

   Перші зведені статистичні дані моделювання вказують на щось протилежне інтуїції: віддалена робота і чистий рівень поглинання у грубому сенсі позитивно корелюють, тоді як модель консультантів показує інтуїтивніше зрозумілий негативний зв'язок. Багато з найбільш успішних ринків праці останніх років досягли таких результатів, незважаючи на значне збільшення віддаленої роботи у ці періоди.

   Ймовірно, це пояснюється одночасною дією кількох сил. З 2005 року віддалена робота, як правило, зростає на ринках з більш розвиненою та зрілою економікою - економікою, що знаходиться далі на шляху розвитку економіки знань та досвіду. І ці економіки також є квітучими і зростаючими щодо попиту послуги віддаленої роботи. Таким чином, один із найвищих показників віддаленої роботи ми спостерігаємо в Остіні – на ринку, де також швидко зростає попит на товари. З іншого боку, найнижчий показник віддаленої роботи – у Детройті (6,3%), ринку, який в останнє десятиліття зазнає труднощів із попитом на офісні приміщення.

   Таким чином, щоб врахувати змішані ефекти, модель використовувала панельні часові ряди, які ми описали та контролювали для кількох факторів попиту. Це виявило негативний взаємозв'язок між показниками віддаленої роботи та часткою чистого поглинання.

3. варіації віддаленої роботи за професіями

   При спостереженні за темпами віддаленої роботи за професіями, що використовують офіс, спостерігаються значні відмінності. У 35 найбільших статистичних районах США найвищі показники віддаленої роботи були серед працівників реклами, мистецтва та дизайну, а також ЗМІ. Крім того, професіонали в області продажів мали значно вищі показники віддаленої роботи, порівняно з іншими професіями. Більше того, 18% фахівців із продажу у сфері нерухомості повідомляють, що в основному працюють з дому, і ця статистика, ймовірно, обумовлена ​​професіоналами у сфері житлової нерухомості.

   Важливими є наслідки для моделювання варіацій. Деякі професії, такі як ЗМІ та комунікації, де 22,1% повідомляють, що зазвичай працюють удома, можливо, наближаються до точки насичення. Під цим мається на увазі, що різні професії більшою чи меншою мірою підходять для переважної роботи з дому, і після COVID-19 кожен працівник, компанія, галузь та ринок шукатимуть нової рівноваги. Так би мовити, "кордону ефективності" віддаленої роботи ніколи не буде повністю досягнуто, навіть серед галузей або професій, які мали більш високий рівень використання віддаленої роботи до COVID-19. Таким чином, ймовірний майбутній рівень використання віддаленої роботи було розширено досвідом 2020 року – повернення до попередньої рівноваги вже не буде. Але навіть у цьому новому майбутньому не всі професії повністю, зараз чи будь-коли, вийдуть на свій кордон. Натомість, швидше за все, багато хто з них рухатиметься ближче до неї, ніж раніше.

   У даних до COVID-19 розподіл коефіцієнтів використання віддаленої роботи дає деяке уявлення про те, які професії могли бути найближчими до свого найбільш оптимального довгострокового рівня. Можна припустити, що на цих професіях досвід COVID-19 позначиться відносно меншим, ніж на тих, хто раптово здобув досвід віддаленої роботи. На 35 провідних ринках у середньому частка віддаленої роботи становила близько 30%, але іноді сягала і 80%. Це говорить про те, що навіть до кризи більшість професій у середньому були значно нижчими за свою теоретичну стелю.

   В той же час, деякі професії, такі як фахівці з природничих наук, фізичних та соціальних наук (для яких частка віддаленої роботи в 2019 році становила 4,1%), просто обмежені у можливості працювати віддалено. Для інших професій, таких як фахівці зі зв'язків із громадськістю, динаміка робочих місць для компаній, які наймають цих людей, можливо, вже адаптувалася до великої частини віддаленої роботи.
   Можливо, вони наближаються до стелі. З метою моделювання ми застосували верхню межу до показників віддаленої роботи за конкретними професіями, що базується на спостереженнях за останні 15 років на всіх ринках. Коротше кажучи, цей максимум служить межею того, Наскільки високий може бути показник віддаленої роботи для професії на ринку при моделюванні.

   віддалена робота та вік

   Хоча ми не включали вікові групи в модель, демографічні показники заслуговують на увагу. Адже фокус-групи та попередні польові дослідження Cushman & Wake показують різний досвід віддаленої роботи для різних вікових груп. Статистика показує, що у минулому віддалена робота була популярніша серед співробітників старшого віку. Наприклад, у 2019 році 10,8% працівників у віці 45 років та старші повідомили, що працюють віддалено. Це узгоджується з тим фактом, що багато існуючих політик віддаленої роботи включають модель дозволу, що сприяє тому, що старші співробітники зазвичай можуть і хочуть брати участь у віддаленій роботі. Молодші співробітники, з іншого боку, рідше мають можливість працювати з дому або погоджуються на таку можливість, якщо вона є - лише 4,2% працівників віком від 18 до 29 років повідомили про віддалену роботу того ж року.

   Тим не менш, молодші працівники переходять до віддаленої роботи швидше, ніж інші демографічні групи. Порівняно з рівнем 2005 року, працівники віком від 18 до 29 років більш ніж подвоїли темпи переходу на віддалену роботу, тоді як серед працівників віком 45 років та старших цей показник збільшився на 74%. Навіть за таких тенденцій потрібно кілька десятиліть, щоб частки віддаленої роботи зрівнялися. Це говорить про те, що віддалена робота, швидше за все, й надалі більшою мірою використовуватиметься співробітниками старшого віку.

4. моделювання попиту на офіси

   Зібравши вихідні дані, Cushman&Wakefield спробували визначити, як збільшення віддаленої роботи вплинуло б на попит на офіси у 2017-2019 роках. Іншими словами, якщо ми озирнемося назад і гіпотетично пересунемо циферблат віддаленої роботи, який вплив зробить наша модель на попит на офіси за цей період?

   Щоб вирішити це питання, комп'ютерна модель консультантів провела 100 тисяч симуляцій на кожному ринку, використовуючи методику Монте-Карло. Це означає, що замість використання простого сценарного аналізу "низький" і "високий", можна було б розглянути розподіл невідомого майбутнього коефіцієнта віддаленої роботи. З цією метою ми використовуємо розподіл аналізу ризиків та критичного шляху управління проектами (PERT), який застосовується у дослідженнях операцій, коли прогноз невідомий, але є обґрунтовані оцінки меж змінної.
   Використовуючи 3 види вхідних даних, цей метод створює повний розподіл, з якого ми можемо випадково вибрати згенеровані фактори віддаленої роботи для кожної симуляції. Для створення цього розподілу ми використовували такі параметри коефіцієнта віддаленої роботи для всіх симуляцій:

   1. "Низький" прогноз майбутнього рівня віддаленої роботи дорівнює існуючому рівню віддаленої роботи, або коефіцієнту 1,0. Дослідження PwC показало, що рівень віддаленої роботи до COVID-19 становив у середньому близько 1,5 днів на тиждень для віддалених працівників.
   2. "Найбільш ймовірний" рівень віддаленої роботи, згідно з даними наших фокус-груп, становить у середньому від 2 до 3 днів на тиждень. Ми застосували оцінку близько 2,25 днів на тиждень, що в 1,49 разу вище за базовий рівень.
   3. "Високий" прогноз віддаленої роботи становить 2,9 дня на тиждень, що в 1,92 рази вище за базовий рівень. Ці дані отримані в результаті опитування PwC про бажання працівників офісів мати віддалену роботу в умовах, що склалися пандемії COVID-19. Він також підтверджується діапазоном, вказаним у наших експертних фокус-групах.

   Крім випадкового вибору фактора віддаленої роботи, ми також випадково вибрали "ефект" віддаленої роботи, використовуючи інтервал конкордації нашої моделі. Нарешті, ми застосували ефект фактичного чистого коефіцієнта поглинання цьому ринку.

   дані про віддалену роботу

   Існує безліч джерел даних для збирання статистики про віддалену роботу. Для цього дослідження були необхідні історичні дані тимчасового ряду на рівні метрополітенських статистичних ареалів (MSA) про тих, хто працює віддалено. На сайті мікроданих Американського співтовариства опитувань (ACS) Бюро перепису населення США надають цю інформацію через питання, як працівник переважно добирався до роботи. Оскільки ці дані доступні за докладними (3-значними) професійними категоріями, можна побудувати оцінки коефіцієнтів віддаленої роботи. У 2019 році в США 8,2% працівників із професіями категорії "офіс" повідомили, що працюють віддалено: у 35 найбільших метрополітенських статистичних ареалах цей показник склав 8,5%, а за їх межами – 7,6%. Важливо відзначити, що висновок полягає в тому, що якщо хтось переважно їздить на роботу, використовуючи послуги людей, які працюють віддалено, то сюди входять люди, які переважно працюють із дому від 2,5 до 5 днів на тиждень.

   Однак існують інші джерела даних про віддалену роботу. Наприклад, Бюро праці США опублікувало такі дані у своєму звіті Висновки про гнучкі можливості роботи та графіка (на основі модуля відпусток дослідження про використання часу). У цьому дослідженні вказується кількість днів, коли працівники працювали виключно з дому, і скільки днів на тиждень вони це робили. Крім того, він надає ці дані щодо професійних та галузевих груп. Останні дані (за 2017-2018 роки) показують, що трохи більше ніж 5% працівників фінансової сфери та сфери професійних/бізнес-послуг працювали віддалено п'ять днів на тиждень або повний робочий день. Приблизно 30-32% таких працівників працювали віддалено (протягом повного дня) хоча б частину часу. Близько 9,5% таких працівників працювали віддалено 3-5 днів на тиждень (приблизне порівняння із питанням ACS). Оскільки цей модуль проводиться нерегулярно, неможливо побудувати історичний ряд даних.

   У першому звіті із серії "Від пандемії до результатів", Cushman & Wakefields використовували кілька джерел даних, включаючи дані BLS, описані тут. У моделі були розглянуті національні показники віддаленої роботи до пандемії COVID-19 та зроблено припущення про те, як вони зміняться протягом найближчого десятиліття.

   Єдиною відмінністю є різницю між віддаленою роботою на повний робочий день та частковою віддаленою роботою. Майбутні показники віддаленої роботи були визначені за допомогою комбінації методології Dingel & Neiman (з використанням галузей) та підтвердженням цього за допомогою опитувань як працівників, так і керівників. Висновки полягали в тому, що з урахуванням зазначених припущень, національний попит на оргтехніку в 2022-2030 роках буде на 15,8% нижчим, ніж він був би без вищих показників віддаленої роботи. Це на 0,19% знижує національний рівень поглинання.

   Результати цього дослідження узгоджуються з висновками звіту, в якому принципово іншим чином розглядається питання, як змоделювати вплив віддаленої роботи на попит на офіси. У цьому звіті показано, що у 35 найбільших ареалах збільшення середньої кількості днів, проведених віддалено працівниками, швидше за все, призвело б до зниження попиту на офіси на 20,4% у період 2017-2019 років, що становить 0,28% від середнього. рівня поглинання. Те, що ця величина більша, ніж у попередньому звіті, може бути результатом включення лише найбільших ареалів. У статті BLS показано, що у більших ареалах, як правило, вищий рівень віддаленої роботи. Результати обох звітів перебувають у межах нормальних меж волатильності поглинання.

5. результати моделювання

   Використовуючи нашу модель, яка перекладає показники віддаленої роботи та чисті показники поглинання, і наші раніше обговорювані припущення про те, якими, швидше за все, будуть показники віддаленої роботи після COVID-19, ми провели 100 000 симуляцій для кожного ринку, щоб визначити попит. Ми змоделювали вплив на 35 провідних ринків у тому вигляді, в якому вони були у 2017-2019 роках, та скоригували частки віддаленої роботи. Підсумковий вплив на кожен ринок по-різному, але наші моделювання показують, що найімовірніший результат полягає в тому, що віддалена робота призвела б до зниження попиту (чистого поглинання) на кожному з 35 ринків. Але важливо відзначити, що зниження попиту знаходиться в межах порядку величини того, що зазвичай спостерігається на ринках при коливаннях від року до року.

   У середньому по 35 ринках ми спостерігали "найімовірніший" вплив, що дорівнює зниженню на -0,28% чистого поглинання як частки від загального обсягу пропозиції. Середня дія ринку - це втрата 601 000 кв. футів у річному чистому поглинанні, або 20,4% порівняно з базовим значенням того, що сталося насправді. Враховуючи діапазон прогнозів ставок віддаленої роботи, медіанне моделювання показує щорічне чисте поглинання близько –0,28% ринкового фонду. Далі ми бачимо 50% інтервал достовірності (від 25-го до 75-го процентиля), згідно з яким це зниження може становити від -0,37% до -0,20% від сукупного запасу віддаленої роботи в США для цих 35 найбільших ринків.

   Ці оцінки ґрунтуються на показниках 2017-2019 років, але мета полягає в тому, щоб зрозуміти, як збільшення віддаленої роботи вплине на попит у майбутньому. Для цього читачам слід взяти до уваги нашу оцінку, згідно з якою змодельоване нами збільшення віддаленої роботи надаватиме постійний вплив на чисте поглинання у розмірі близько -0,3% від запасу ринку на рік для 35 найбільших ринків США. Крім того, ми вважаємо, що ця знижувальна сила існуватиме у найближчій та середньостроковій перспективі, що ми й змоделювали. Однак у довгостроковій перспективі ринки, швидше за все, повернуться до нової рівноваги, оскільки ціни, пропозиція, вакантність та поведінка орендарів адаптуються до початкового шоку. Нарешті, важливою тенденцією є те, що ринки з темпом впровадження віддаленої роботи, що прискорюється, були ринками, які, за нашими прогнозами,

   вплинуть на попит на житло.

   Наприклад, частка віддаленої роботи в Шарлотті у 2019 році була майже у 2,5 рази більшою, ніж у 2005 році; в Остіні аналогічна частка зросла приблизно 2,1 разу проти 2005 роком. Для цих ринків наше моделювання показало більший вплив у порівнянні з таким ринком, як Сан-Хосе, наприклад, де частка віддаленої роботи в 2019 році була майже такою ж, як у 2005 році.